工程师成长之路
- 陈皓：什么是工程师文化？：自由+效率→创新
【2021-5-12】算法工程师的三个层次
- 第一个层次：operating 使用工具，了解深度学习，tf工具，github上下载代码，跑通业务数据，完成分类、推荐、预估等问题
- 第二个层次：optimization 改造模型，深入了解机器学习的原理和组件，熟练掌握最优化方法
- 第三个层次：objective 定义问题，能够构造准确、可解、优雅的目标函数
- 【2021-11-4】十年创业者，万字长文分享我是怎么招人的, 作者陈桦Grace，MetaApp合伙人，连续创业者，曾任可甜、冲顶大会、节操精选CEO。连续两年入选「福布斯」亚洲区、中国区30位30岁以下商业领袖。
什么是人才？
什么是好的人才？
我在前文中写过自己总结的S、A、B、C级人才定义
S级人才：心里有火，眼里有光，找方向、带队伍、卷出一片天。- 不用告诉他干啥，他来告诉你该干啥。宏观战略到细节战术执行到抓团队结果；发现问题，能自己评估优先级，解决完了还会同步你；学习和进步的速度超过想象，经常感觉卧槽怎么这么厉害；自己能搭起来一个好团队
A级人才：能打胜仗，作风优良。- 能了解并确认你背后的原因和交付物，还往往会多做好几步，产出优秀，及时同步，老板不用追截止日期和进度；定战术到抓结果；发现问题，会和leader确认优先级和方案以后解决问题，之后会复盘如何改进；会有意识的去学习；能配合HR吸引到好人才
B类人：是各公司内卷和衰落之源。- 简历很好看，名校大厂，历次跳槽涨了很多薪水，状态就两个字：油腻。各家一旦加速招聘，都会堆积很多B类人，极大稀释组织人才密度。产出不稳定，及格边缘徘徊，喜欢讨价还价指标，不愿意做份外工作，你不催他不动，有时候还可能没搞好或忘了，不问不会同步进展；发现问题等着别人给流程/推动，leader给了解决方案以后，就照做；不太喜欢学新东西，偶尔学；通常招进来C类人
C类打工人：推三下，动两下，牢骚一句。- 经常自己独立搞不定，需要别人盯很紧和协助，绝不做份外工作；发现问题就抱怨leader能力不够，抱怨公司不重视，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推动；发到眼前的学习材料也都懒得点开看，封闭/躺平心态；通常招进来比自己更差的人
关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位（如产品经理）以及有招人权限的岗位，一定尽量找S或A级的，B和C级人才是STRONG NO。因为这些岗位招错人不仅仅是他的工资，更多是机会成本，往往导致整个业务时间被耽误。
怎么识人？
大部分面试官喜欢招有强相关经验的人，因为短期产出高，而忽略自驱力等基本素质，导致长期组织内堆积B/C级人才，而他们又容易招进来比自己更差的人，开出了孽之花，恶性增强回路。
招人是CEO和每一层leader的事儿，而不仅仅是HR的事儿。不仅要为岗位招聘，还要为公司招聘，为公司招到文化匹配的人才。如果有个人能力意愿都很强，但是现在没HC，为公司招聘的人会努力推动他进来。
对于核心关键人才，花了多久时间面试？是不是合伙人级别的人面试1小时就完事儿了？对于普通正式员工，在公司＜500人的时候，面到了CEO/合伙人-1了吗？
自驱最重要
招人最简单莫过于招干过这个事的人 。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不 特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招 具备性格技能爱好特质的人就特别重要。—— 张一鸣
ASK模型
再引用一下BOSS直聘CEO赵鹏教我的ASK模型：
Ability（底层软素质，爹娘给的），Skill（技能），Knowledge（知识）- 要万分警惕：多数面试只问了K和S，没有问A。软素质不行，硬技能再高也不能要，这个坑我们踩了上百次
- 一二线厂积累的 Skill 就要很小心，可能只有 Skill 没有软素质，彼之蜜糖，我之砒霜
- S级的人，强主要强在Ability
Ability：聪明 正直 勤奋 上进 普世价值观 逻辑 常识通识 自驱 （这是八条，8 plus+1） + 有感恩之心。这里面我认为最重要的是自驱.
所以其实对于互联网公司这种主要靠脑汁的地方，对于核心关键岗位，我们面试和招人的时候主要还是应该考察 Ability，大部分公司就是被镀金大厂简历B级人才，Skill强 Ability弱 的人坑了；有Ability，进来再学 Skill 和 Knowledge 都很快。
复盘来看我们公司一些绩效差员工的bad case，很多都是能力（这里重点指工作相关的skill）够，但意愿（自驱力）不足的。所以一般遇到员工问题，我都会想这是能力问题还是意愿问题，区别S/A级人才和B/C级人才最主要的地方也是意愿，能力不足可以培养，也可以挪到其他更合适的岗位试试，意愿不够往往扶不上墙。
Ability（特别是自驱力）怎么考察？
自驱力
- 克服过最大的挑战/困难/苦是什么？
- 如果没有或很弱，通常是过去做的事情挑战不够
- 重点观察如何解决问题的
- 最近几年的目标是什么？有为这个目标付出过什么？有大概路径吗？
- 有目标但行动很差的＝光说不练＝减分
- 没有目标/目标模糊/路径不清晰 = 减分
- 一般几点到公司几点走？
- 我很少见到不勤奋能做好工作的，但这不是deal-breaker；加班多≠自驱力强，也有加班多但产出很差的，只是自驱的人从概率看通常工作时间比较长
- 14年张一鸣在找潜在并购公司的时候找我聊，最后问了我一句，你们公司加班多吗？
- 对于IC（Individual Contributor 个人）来说主要看勤奋；对于TL（Team Leader）主要看能多大程度调动团队产能，一般问团队工作时长情况
- 有什么主动改进工作/改变公司，并有一定结果的case吗？
- 自驱力更多是有没有意愿主动去改进工作
- 关注主动自己想改进还是leader安排的任务
- 改进工作指把本质份内工作搞得更好；改变公司指的是分外工作，但感觉公司需要，就主动去优化
其他能力
- 问一个你擅长，但他大概率不擅长的问题
- 候选人准备过的问题可能是团队智慧的结晶，而非个人思考；这个是随机题，候选人很难准备到
- 不预期答得对，看回答的思路，逻辑
- 反应速度、考虑问题周全程度通常和聪明程度正相关
- 过去一年，有什么进步/高价值认知/改变/收获吗？最后悔什么？
- 看反思、复盘、总结的能力
- 看是否喜欢主动思考
- 为什么离职？
- 吐槽一堆前公司问题，自己一点问题都没有，完全不说一句前公司好话的，通常没有感恩之心
- 人生意义/使命是什么？
- 遇到S级/超强招的人才可以问下，看下底层价值观是啥，看在乎啥，将来纳入麾下怎么能更好的知人善任激励他
领导力
- 问bad case咋解决的？如怎么降低delay，排期评估有水分怎么压缩，差绩效员工怎么办等
- 团队的人大概多少是自己招的多少是HR招的？
- 团队的人大概背景是啥样？（有不少人说自己团队特别好，展开说下背景发现其实很一般）
- 喜欢用什么样的人？（看对人才的理解到哪个层次，喜欢用Ability强的还是Skill强的）
最怕B类人，觉得过去的经验是真理，不开放心态，说服成本特别高，甚至阳奉阴违，搞大厂生存那一套，非常耽误事儿。
考察专业部分 - 要先提升自己的认知
有时候你可能不是这个领域的专家，快速升级的办法是去把这个领域最好的人聊一圈，不要困在peer里和常规招聘渠道能触及的候选人里。最好是和超过普通想象力的顶级专家去聊：比如和厉害的CEO去请教怎么招人，和大厂高管问怎么思考问题，和优秀投资人聊他见过的CEO谁比较好，为啥… 如果你没有「卧槽，原来是这样」的感慨，那就是聊的人还不够强，还没有显著超越你的认知。不要天天就和原来的圈子聊，发现大家都差不多，觉得自己做的还挺好，世界变了都不知道。
同事问，「那人家为什么愿意见我呢？我能给人家带来啥？」
我说：「你啥也不需要。有个积极向上的年轻人找你聊，如果这个人还有点意思，你也可能会愿意帮忙的呀。」一颗赤子上进之心就够了。
聊完以后回来写笔记，思考，复盘。我和Max经常和别人聊完回来不仅写笔记还复盘讨论，画白板，看哪些适合我们。注意，很多武功基本要学一套，就学碎片容易走偏，也得看这武功是不是适合自己的阶段。
如果不是成熟领域，比如社区/社交产品，那就去把能找到的最好的文章扫一遍，最好找穿越一定周期的文章，带着脑子看，写笔记。
不能把别人说的和白纸黑字印着的都当真理，带着脑子🧠思考，聊几圈看几圈以后，会发现有的文章的局限性，有的人困在自己的经验里，啥是更接近本质或者接近更优解的，会逐渐清晰。
很多时候大家往往没有先去调研顶级人才咋看问题想问题的，直接上来就面试候选人了，然后就容易接触到世面上流通性最强的普通候选人，对「好」对认知可能就有偏差，很明显不是10年以上名厂经验/贵就是好；即便自己大概知道啥是好，但没有真的见过，就会容易怀疑自己是不是要求太高，凑合先把干活的招进来先用着再说。
Skill 和 Knowledge（专业能力）怎么考察？
必考题——最满意/有成就感/高光的case简单分享一下？
问得深远比问得多重要，就一个case问穿；经常会看到初面强招，终面我不招的候选人，就是初面面试官问了一些case但浮于表面，我深入一扒拉发现根本不行。case不在多，在于讲得是不是到位，如果没说到位要追问，重点是校验真实性，比如是他就是边缘参与的还是主要贡献者，为啥做、做了啥、怎么做、做完以后咋样了能不能讲清楚
最高光的case一般都是准备过的，这个问题是直接打在候选人最强肌肉上的，答不好就可以直接pass了，在及格边缘的最多再给一次机会。
- 看思考深度：最好的回答能包括做的结果，为什么做（背景和决策过程，解决了本质问题和做了本质解吗，还是解决的问题就不重要），做了啥，怎么做（解题思路和过程，优雅精巧聪明解还是其实没解决问题）、做完以后咋样（影响范围，是否闭环）
- i. 如果答得还行，可追问思想实验，复盘再来一次机会，还做不做这个决策，为什么，怎么改进
- ii. 也可以问关于这个case，你想到的问题/更好的解决方案，看看候选人怎么看，有没想过这些，有没超越你的认知
- 看数能力：一定不能假设工作经验多/工资高的候选人就默认懂很多基础问题，我们就遇到过:
- 产品经理面试对于感性理解问题都说得很好的，结果问啥是留存不知道，如瞎编一个次留1%，甚至自己就是做数据后台的产品经理，自己完全不去看；
- 招聘的HR问关键漏斗转化率完全没概念的
- TL对团队月均offer和入职搞不清的；
- 数据分析师/UG/优化师对核心基础数据指标对不上，比如A*B=C的，你把ABC分别问了以后自己算一下，发现对不上，你再问他为啥对不上，他就说噢噢可能记错了那是xxx，或是你估计说错一个数问刚刚你说的A是不是A撇呀，他也会说是😅
- 看诚信正直：不懂就说不懂，团队产出就说是团队产出
- 看沟通能力：总分总简洁到位，还是罗里吧嗦没重点
- 看逻辑能力：是否自洽，能不能真正归因；别小看这个，很多人都在瞎归因，经不起推敲
- 看成就动机：看他被什么驱动（drive），这很关键，是知人善任的重要抓手，如果恰好和这个岗位需要所匹配，为上乘
- 可以总结一下你理解候选人为什么觉得这个case有成就感的地方（如涨幅大/成长快/项目复杂性高/需要协调推动的部门多等）去问候选人是不是这样，有可能不一定理解对了
- 如果不管说啥都👀都没光都不high，那可以pass；注意是面试过程中个体时间线上比较情绪/状态差异，每个人性格不同，不需要预期手舞足蹈很兴奋
选问题——我们现在有个问题xxx，你怎么看/建议？
如果case讲得比较好，可以追问这题，看候选人解题思路如何，有没有一些自洽/超过你认知的见解
可以暴露出来公司的真正问题，降低候选人入职后的落差感
要招多好的人？
是够用就行还是尽量好？很多老板/leader嘴上说当然招尽量好的，但身体很诚实一直招的是够用就行
-
巴菲特说，不想持有10年的股票，也不要持有10天。我觉得招人也是一个道理，特别对于重要岗位，不想一起工作3年的人，也不应该招进来3个月试试看。
- （1）从0到1，P/MF前阶段，核心团队找能招来的最好的
- 看业务核心是哪几个岗位，这几个岗位的负责人尽量Ability强，通才优于专才，素质优于经验和技巧，聪明想干事业的年轻人远优于油腻/丧失信仰的职业人。认可你这个人/你们团队，比认可事儿更重要。因为这个阶段往往不会那么顺利，往往不是ups and downs, 是up and down down down down😂 业务都甚至可能会调整。如果候选人只是为了钱/快速增长来的，那一旦不如预期增速容易鸟兽散
- 找你喜欢的人，看着顺眼聊得来的人，最简单的检验方法是看你想不想下班以后和他出去喝一杯。之前周航说「你只能管理你喜欢的人」，因为在工作过程中，你的微表情经常偷偷出卖了你
- 如果是创业公司，找真的想创业，探索，做好心理准备，甚至是失败过/挫折过的最好（失败过，但是苦大仇不深的最好），公司就像一个社区产品，早期员工等于种子用户，如果苗子不对，是长不了大树的。OYO中国找了很多贵的人，砸钱不眨眼，然而结果做得非常差，因为贵不等于好，贵也不等于不油腻，公司核心的种子用户不对，后面长出来的就不可能好
- （2）从1到100，放量增长阶段，找超过想象力的最好的！
- 通常大家还是被想象力限制住的多。永远不要被薪水/对方现在的职级限制想象力去接触好的人，人再贵也比投放便宜，何况还都可以谈；人职位再高，也有看机会的一天。根据工种不同，越是创造性岗位，好的人比普通人的价值高的倍数越多。比尔盖茨说过，软件时代，就是S级人才是普通人才的很多倍，因为边际效益高。字节从比较早期开始就经常动不动挖小公司CEO，这一点真的很值得敬佩
- 📌自测题
- 一个岗位有两个候选人，面试观察 Skill 和 Knowledge一样，一个工作经验1年，一个5年，应该选哪个？
- 一个岗位有两个候选人，一个1年工作经验，面试观察 Skill 和 Knowledge 比较低，Ability强；一个5年工作经验，Skill 和 Knowledge 比较强，Ability 弱，应该选哪个？
给多少钱
用投资的心态去想这个问题，投公司最重要的是看商业价值和企业文化，看的是未来现金流折现，那么投人（招人）要看什么？要看ASK，看能力和意愿，看的是为未来产出价值折现。我们之所以开的工资不如股票价格那么高PE（市盈率倍数），是因为未来产出归零（人才离职）的概率通常会比股票更高。
按照上述逻辑，Ability（原生通用爹妈给的能力）是最重要的，特别是自驱力，那么在同等条件下，比市场价高一些的价格给到自驱和潜力高（未来产出价值折现高）的人，ROI是比为Skill（短期可以习得的经验）买单而更高的。这样也会更有可能吸引到好的人和让他工作产出更稳定。
- S/A级人才付溢价绝对值得，因为通常未来产出价值更高；
- B/C类人才的隐形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能过一段时间跟不上发展需要替换的招人成本、耽误业务发展的机会成本，给业务挖坑后面一堆人给他填坑甚至是负向收益。
越早期，雇主品牌越弱的公司，付出的薪酬成本越高是正常的。我有个很好的猎头公司 ITerGet 老板朋友@张正泉 分享过一个33岁的候选人面临的真实case，在大厂3.7万月薪和小厂10万月薪中纠结，非常有趣又残酷。创业公司高管和老板们一看都觉得很震撼，感慨创业公司的钱真不是钱啊！但是你再带入这个候选人心里想一想，快到35岁了，可能要稳定，要简历好看，没去过大厂想看看是啥样想学习下，很常见。
注意不是要无脑用钱砸名企/名校背景的人，段永平说过，捷径是最远的路。
比如OYO中国、乐视和当年的Groupon中国都是典型反例，疯狂用高薪反而容易反向筛选到贪财短视，而非鸿鹄之志者。因为钱而爱上你的人，哪天觉得你没钱了，通常会先走一步，很难一起穿越周期。
对于关键岗位，应当多为Ability买单付溢价，少Skill和Knowledge买单。部分特别需要长期习得经验或市场稀缺的岗位除外。
📌 候选人定薪/定级
- 核心/高杠杆岗位：70% Ability + 20% Skill + 10% Knowledge
- 基层/执行岗位：20% Ability + 70% Skill + 10% Knowledge
如何提升影响力
主要渠道：
- 技术博客：流量
- 自媒体
- B站、头条号、抖音等
- 公众号、知乎等
- 开源项目：公布到Github，多少颗星星
- 发明专利：国内专利、国际专利
- 顶会论文：ACL、CVPR、EMNLP、AAAI等
- 知名竞赛，如：MCM、ACM、Kaggle、天池大赛等
- 行业论坛：QCon、InfoQ、AI大会等
-
书籍：
- 图片格式（路径中不能有中文！）
技术影响力提升途径
个人技术积累
技术&业务&管理
- 【2020-8-11】技术Leader远离代码，就是自废武功？
管理者的工作内容
- 管理者的目标和工作结果主要体现在两方面：
- 做事：成本、效率、质量。
- 带人：人才、梯队、成长。
- 太抽象？其实管理者大部分工作都在选择和权限，主要包含以下几个方面：
- 有限资源的限定下，选择最大化的产出方案。
- 做出符合当前环境的技术决策，帮助公司产品取得成功。
- 用方法和工具不断优化和提升生产效率和质量。
- 图解：
- 公司 A 在创业期，还没有稳定的市场和客户，这个时候技术管理者的决策要倾向成本+效率，技术团队偏向全栈型，工作流偏敏捷，快速交付功能获取用户和市场的反馈用于升级和迭代产品。
- 公司 B 在成熟期，有固定的市场和客户，行业已经没有新的蛋糕，这个时候需要比拼的就是效率+质量，技术团队偏向专家型，注重产品质量和客户体验用于形成行业口碑和用户粘性。
技术leader要具备什么样的能力
- 技术 Leader 需要哪几个比较重要的综合能力：
- 技术能力和基础知识(能看懂技术表象背后的原理)。
- 工作内容大多包含：技术选型，技术方案评审，代码审查，技术氛围的营造。
- 非技术背景的leader，可能无法和技术团队建立共识，沟通成本极高，最终让团队变成一个非常低效的组织，人浮于事
- 沟通表达能力(逻辑，同理心，情绪控制)。
- 业务抽象能力(架构和演化)。
- 技术能力和基础知识(能看懂技术表象背后的原理)。
- 如何锻炼这些能力？
-
吃透基础技术和弄懂技术背后的原理
(万丈高楼平地起，再流行的框架和技术，剥离华丽的外衣也离不开操作系统，网络，数据结构这些原理型的知识)。
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了解细节，永远在写代码
(不熟悉代码就无法提出真正可落地的方案，就无法感知技术团队的痛点在哪里，也就无法团队提高效能)。
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持续的学习，持续的为团队带来新的知识和理解
(技术 Leader 已经是团队技术问题的终结者，不可能再上传递了，所以不要成为技术团队的天花板)。
- 有一个真心帮助大家的心态(帮助大家成长，提高效能，最终组织效能也得到提高，实现共赢的局面)。
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吃透基础技术和弄懂技术背后的原理
工程师→leader的转变
- 工程师到团队 Leader 有哪些转变
- 工程师视角：
- 这个功能怎么做?
- 需求写完，今天的工作就完成了。
- 业余时间只看技术相关的内容。
- 看看今天领导分配了什么工作给我。
- 技术 Leader 视角：
- 现阶段要做什么?
- 团队未来向哪里发展?团队成长不如预期怎么办?公司今年的业绩指标如何可以完成?
- 除了技术，还需要沟通，判断，组织，协调，看方向的能力。
- 规划 Q1 季度的工作目标，分解到团队成员去实施，保证工作内容和每个团队成员的能力相匹配。
- 相对于工程师工作内容的“明确性”，管理者的大部分工作是“不确定性”的，而且没有尽头，也没有一个明确的时间用于标示“完成”状态，这对于习惯“确定性”思维的工程师来说，挑战极大。
- 比喻：写代码时候的感受是一人吃饱全家不饿，轻松且自由，现在感受是既当爹(做事)，又当妈(带人)，而且还上有老(上级)，下有小(团队)，感觉压力山大!!
- 工程师视角：
如何营造团队氛围
- 程序员的工作大多是本质知识工作者，管理学大师彼得德鲁克说过：“对于知识工作者是无法进行严密的督导”
- 提供一种积极，主动，自驱的工作氛围给团队，让团队在这种土壤里面逐渐形成高效能团队
- 员工在不同的环境，有不同的产出
- 发现懈怠的员工，不仅要从员工身上找问题，还可以去思考看看是不是我们周围的人，事，环境，工作方法，价值观等地方找出问题。
- “橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
- 高产出员工的两个特质是：
- 能力(专业知识，技术能力)。
- 意愿(团队文化，价值观，喜欢的氛围)。
- （1）外部激励
- 安全感和成就感(稳定的工作环境，完成有难度的挑战，及时反馈 BIA)。
- 学习和成长环境(和优秀的人共事，感知到自己成长)。
- 和管理者定期沟通(让员工感到自己被重视，收集员工建议并且做出工作上的调整)。
- （2）自驱力和凝聚力
- 很多企业都期望员工可以有 Owner 精神，但是如果想要团队保持足够的自驱力，管理者可能要思考是否对团队做到以下几点：
- 给予员工自主性(工作内容上的自由度，工作方法上的自由度，工作时间和地点上的自由度)。
- 成长(明确的工作目标，内容有挑战，工作发挥其优势)。
- 意义和使命(共同的目标和愿景，价值观)。
- 信任和放权(共同面对挑战，团队内的对抗活动)。
- 很多企业都期望员工可以有 Owner 精神，但是如果想要团队保持足够的自驱力，管理者可能要思考是否对团队做到以下几点：
- （3）沟通技巧
- 《圣经·旧约·创世记》第 11 章通天塔的故事
- 如果人们不愿意，或者不会沟通，那么就很容易产生分歧，误解，从而导致大家分裂，大家的目标就会失败，那么管理者很多事情是需要通过沟通传达，让团队达成方向共识，齐心协力，最终完成企业的目标。
- 良好的沟通能带来什么?
- 管理者对团队的总体认知和判断力得到提升。
- 和团队成员之间建立信任和默契(信任的前提是充分的沟通，信任程度越高，沟通成本越低)。
- 高质量的沟通可以帮助管理者在团队建立和累积影响力。
- 注意事项
- 认清个体差异(每个人的生活环境不同，对于不同的角色要学会用不同的沟通和表达方式)。
- 基于目标沟通 (明确各自沟通的意图和目的，减少不必要的误会，避免情绪对抗)。
- 多用我来回放(可以把：你是不是这个意思，换成你看看我理解的是否准确)。
- 沟通技巧的核心在于学会倾听，对于还未掌握沟通技巧的同学，推荐一个沟通工具 3F 倾听，照着做也可以称为沟通小能手。
- （4）情绪控制
- 聊到沟通不得不聊情绪控制，为什么管理者要避免情绪化，学会控制情绪 ?
- 大脑皮层处理本能情绪的优先级是高于理性的，例如愤怒，恐惧，饥饿等，所以经常看到被本能情绪覆盖的人，往往会失去某种理性。
- 沟通时注意控制情绪，保持理性。发脾气是本能，控制脾气才是能力。
- 冰山图
- 出现“部门墙”的情况就是因为之间没有共同的上级，也无法相互影响。
- 相向为竞，同向为争
- 能力复用，真正共建。
- 更合理的方法：公司有没有现成的解法？多大程度上复用？能不能改进？技术共建，相互促进
- 遇到这种情况可以通过如下几个切入点去达成沟通的共识：
- 人格：有口皆碑的人品和正直的人格可以让别人更加容易信任你说的内容，并且被你影响。
- 历史表现：你曾经成功完成过相同的事情，就是成功案例，可以让别人更加容易相信你。
- 影响力：你是行业的知名人物或者是团队公认的专家，权威的力量。
- 逻辑：你的内容前后呼应有着紧密的逻辑，可以增加说服力。
- 激情和情怀：心怀某种远大的理想主义，并且有使命感有激情，比较容易获得人们的帮助和认同，可以参考锤子手机的成功案例。
- 互惠：明白对方的需求，沟通的目的是建立在满足双方的需求上。
- 容易踩的坑儿
- 沟通给人贴标签，对人不对事(例如：你这个人怎么这么笨，这点事情都做不好)。
- 没有管理自己的情绪，负面情绪对团队造成影响。
- 沟通没有闭环，消息和邮件发出去就默认对方收到了。
- 沟通有没有闭环对应计算机网络中的
TCP协议(可靠网络传输)和UDP协议(不可靠的网络传输)，建议大家在沟通中尽量多的使用 TCP 协议。
- 沟通有没有闭环对应计算机网络中的
管理者自我成长
- 为什么说管理者要比团队拥有更快的成长，因为管理者是团队的天花板，你不成长则团队不会成长。
- 那么管理者的自我认知首先要体现在哪些方面?
- 认知：管理者的价值是体现在团队业绩上，不要跟团队抢功劳。
- 心态：归因于己，归功于外，有错都是管理者的错，有功劳都是团队的努力。
- 担当：不要推卸责任，就算是客观原因，也要反省和复盘避免，而不是把责任推给外部。
- 三十左右刚刚成家的管理者，可以抽出的时间基本是少之又少。
- 如果还想在赛道上赢得竞争力，就要保证自己有足够的时间和身体的健康
- 运动(每天定期的运动，可以让你保持一个持续充沛的精力，也更加容易专注)。
- 饮食(健康饮食，少吃多餐)。
- 睡眠(早睡早起，不要熬夜)。
- 健康(定期检查，避免久坐)。
- 情绪(放松，感恩，好心情)。
- 持续努力的目标是有两个：
- 软技能的提升：产品思维，项目规划，带团队，带人，沟通，执行力。
- 硬技能的提升：架构，设计，算法，网络，操作系统，编程语言。
- 很多人总是有误解，认为已经是团队 Manger 就不需要去做具体的执行工作的，起码这一点对于技术管理是行不通的。
- 技术管理者要一直写代码，因为
- 如果不了解技术细节就无法做出有效的决策
- 管理者如果脱离技术，也是很危险的一件事情，因为市场对管理者的需求并不多，市场需要更多的工程师去写代码，管理者更多的价值是依附于企业，其很多业务知识也并非可迁移的技能。
- 管理者放弃技术的话可谓是“自废武功”，也会让自己陷入一个很尴尬的境地，上不去，也下不来。
总结
- 做技术还是管理都不是很重要，找到自己最大的价值才是最重要的。
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不要被别人走过的路限制住，也不要被职业限制住，没有谁可以定义你的发展。
- 中国的官本位思考挺严重，很多人以为做管理就是当官，但是在软件行业其实并不存在这一现象。
- 大多数互联网公司都是偏向扁平化管理，管理者在工作中并没有本质上的不同，而且管理者的工作更多的是偏向“打杂”(工程师视角)。
- 如果抱着当官这种心态去做管理，初衷就已经错了，先在这里劝退，因为最终也可能会走向失败。
- 管理者更多的是要有利他精神，空杯和开放的心态，真正愿意去帮助团队成功，通过成就他人来收获成就感。
- 关于技术管理的道理长篇大论说了很多，道理都很简单，能不能走好管理路，还是要在“事上练”，自己感悟出来的道理才能真正的为自己所用
招聘 (STAR法则)
- 【2021-5-19】STAR法则，在产品设计的应用和思考
在招聘面试中，有一种目前常用的面试方法，叫STAR法则。
- STAR是单词Situation、Task、Action和Result的首字母。 图
STAR 法则四要素：
- Situation：事情是在什么情况下发生，基于一个怎样的背景；
- Task：你是如何明确你的任务的；
- Action：针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式，具体做了哪些工作内容；
- Result：结果怎样，带来了什么价值，在整个过程中你学到了什么，有什么新的体会。
STAR法则自从2008年在《高效培训》一书中被提出后，就被广泛应用在培训和面试领域。STAR法则在实际的面试过程中，有两种常见的用法，分别适合单面和群面。
- 第一种适合单面，即通过STAR法则询问候选人的工作经历。
- 面试官可以仔细、深入地询问候选人其中一段最贴近招聘岗位要求的工作/项目经历，要求候选人详细地描述当时的环境（Situation）、工作目标（Task）、具体的工作事项（Action）及最终获得的成果（Result）。
- 在面试过程中，面试官应对自己特别注重的方面进行追问，从而获得对候选人更全面深刻的认知。一个好的候选人往往需要提前准备好阐述工作经历，面试过程中认真聆听问题，清晰明了地回答问题，并在回答中展现候选人的工作态度和能力范围等。
- 第二种适合群面，即通过STAR法则开展无领导小组讨论。
- 面试官（们）可提前设计好一个讨论场景（Situation）和最终目标（Task），要求多位候选人自行进行讨论，并得出最终结果。在无领导小组讨论过程中，面试官可以观察每位候选人如何不断向目标靠近（Action），并最终获得了什么结果（Result），从而挖掘候选人的能力范围。
- 面试官也可以在讨论结束后要求每位候选人再进行自我阐述，佐证自己对候选人的判断。
STAR法则浅显易懂，而且对面试和简历都有非常直接的指导意义。而笔者认为：STAR法则同样适用于产品设计中，如果遵循STAR法则，我们的产品设计和交互设计会做得更好！
STAR法则对产品设计的思考 图
在设计功能时，我们同样需要考虑用户场景（Situation）、功能目标（Task）、用户行为路径（Action）和最终产品效果（Result）。STAR面试法则，是从四个角度去描述一份工作/项目。而STAR产品法则，是从四个维度去思考并验证一个产品功能，STAR产品法则应当贯穿在产品设计到上线后的整个过程当中。
如何成功搞垮一个团队
【2021-2-4】管理者如何快速搞垮一个团队：
- 控制欲爆棚
- 对项目的进度事无巨细一律插手，对团队成员的工作时间、执行方法、思想动态一律控制。
- 这种领导极度缺乏安全感，控制欲极强，他们的内心充满自卑胆怯。生怕员工哪方面超过自己，哪方面对自己形成挑战。
- 在他们手下干活，毫无成长不说，还得提心吊胆不知道哪句话哪个动作就触犯了领导敏感的神经。
- 讲个真实的小故事吧：洋哥有个读者和领导拍照执意要站最中间，触犯了大忌讳。随后被连续穿小鞋，三个月后愤而离职。
- 甩手掌柜
- 这种领导，官本位思想严重，真把自己当一个大官了。高高在上只负责发号施令，只安排工作不去检查Review，也不给下属提供支持和资源。
- 出了问题？那当然是下属的锅！事情做崩盘了就牺牲一两个下属，推出去斩首示众，然后继续做甩手掌柜。
- 毫无诚信
- 明年加薪是他们的口头禅，给下属的承诺从来只是一句空话。当然他们也没欺骗下属，明年嘛没毛病。
- 等到下属抗议之际，他们会搬出各种大道理，诸如：公司现在还在困难之际，你怎么这么看重个人利益？我都把你当兄弟了，你就别跟我谈利益。你是组织重点培养对象，要学会长期主义！
- 形式主义
- 他们喜欢看下属加班奋斗的样子，谁敢早走？那一定是工作不饱和有严重问题，要马上安排一场严肃的one on one。
- 他们喜欢精美绝伦的PPT，并坚信不会画PPT的架构师都是辣鸡。他们喜欢听漂亮话甚至是拍马屁，毕竟沟通都不会的下属，肯定不能重用。
- 他们偶尔还会朋友圈纵览群臣，看看哪些下属在发加班动态，时不时点个赞，表示已阅以示鼓励。那些天天发生活动态的下属？工作状态一定有严重问题！
- 至于工作结果？他们不太能作出很好的区分，反正表面工作最重要。
- 任人唯亲
- 身边最重要的岗位当然要安插多年的亲信了，甚至七大姑八大姨弄进公司来也是极好的。
- 至于干活很牛逼的人？让他们继续干活不就好了。人才对公司而言最重要，什么是人才？那一定是听话的心腹。
- 听话的心腹好处多多，你让他往东绝不往西，至于一些隐蔽的小事更是需要他们来执行。
- 刚愎自用
- 所有人都会犯错，尤其是下属容易犯错，至于我？从不会犯错。我说的话就是圣旨，你们执行就好。
- 这类领导的权威不容许半点挑战，即便方案有问题，最好别反驳，反驳就是想离职。既然想离职？那送你一程好了。
- 玩弄权术
- 有些管理者，对权术的熟练运用简直是一种天赋。他们能容忍甚至重用品行低劣的下属，只是为了力量的平衡。
- 有的时候，他们还会故意制造下属之间的敌对情绪，适当制造矛盾以防止各种「势力」产生不利于自己的联合。
- 他们翻脸比翻书还要快，忽然将其下属捧上天，忽然又将某下属按下地，还要用脚摩擦。
互联网怪相
人浮于事
- 不停的开会、讨论，没时间写代码
-
2-3个人干活，十几个人领奖
- 团队或部门里的人员越来越多，整天都在开会，都在互相解释，互相争吵，会扯淡的人越来越多。那还有个屁的效率。
不停重构
互联网研发人员常见的想法：
- 自己开发的模块，懒得写注释，总觉得很简单，是常识，没必要写；接手新模块时，又抱怨上任文档不全，没有注释，一边苦苦思索，一边骂娘。。。
- 每次交接就意味着信息大量丢失，文档（有就不错了）一般只有项目的1/3，口头什么的，最不靠谱了
- 接手别人的模块时：
- 能不动就不动，免得踩雷伤着自己
- 实在不行，就走钢丝，小心翼翼修复
- 有抱负的人，重新造轮子，按自己的习惯重构。
- 衡量项目收益（ROI）时，往往不认为重构，不会给太多精力，总是默认系统是正常的。
- 所以，向那些敢于顶住压力，重构老古董的人，致敬！
- 等到交接出去，又被人重构。。。
文化
- 如何委婉的给程序员提bug？聪明且傲娇的群体
- 方式一：
- 提问：你的程序有bug
- 程序员：①你的环境有问题吧？②傻逼你会用吗？
- 方式二：
- 提问：这个程序与预期有点不一致，你看看是不是使用方法哪里有问题？
- 程序员：草，是不是哪里出bug了！
- 方式一：
技术文档
- wiki
- 模块代码：readme文件、requirement.txt、install文件
机器学习基本流程
- 参考：机器学习总结
- 分为三个步骤:
- 数据准备与预处理
- 模型选择与训练
- 模型验证与参数调优
代码结构
目录结构
什么代码是好代码
总结：
编码规范、高内聚低耦合、可复用、简单易懂易维护、洁癖、其他（注释、打日志、边界条件）
一个模块一般具备以下结构、文件
readme.md- 模块介绍，包含：业务背景介绍（附相关文档链接），基本功能，部署方法
- 目标：让小白一眼看明白，减少信息偏差
data（非必须）：数据目录，包含：- train.txt
- test.txt
- validation.txt（可选）
bin（或src）：核心代码，算法模块主要包含：model.py：模型定义feature.py：特征工程部分，离线训练和在线评估都有train.py：模型训练代码predict.py：在线预测（inference，推断）
model：模型存放- 注意：模型文件一般较大，不放git，另外有文件服务
- 比如，公司内部用模型平台（支持本地磁盘+hdfs）
log（非必须）：日志目录- 训练日志，如 tensorboard日志
conf：配置文件- 注：配置信息脱离代码
common（非必须）：公共库、组件- alarm.py：报警模块
- log.sh：shell彩色日志工具
requirements.txt：- 前置安装包, Python版
- 非python：如C++对应makefile文件
install.sh- 部署文件，如环境变量配置（便于导入common库），安装包pip install -r requirements.txt
test（非必须）- 测试文件，如单元测试（非必须）
- 数据分析文件
代码评审
详见站内专题: 代码规范及测试
项目管理
- 【2020-8-7】有哪些带团队的好方法
互联网项目流程
- 互联网公司中的人来来往往，大家都在干啥呢? 公司由一个个Team组成，而一个个项目又把不同Team连接在一块。
- 摘自：笑谈互联网项目流程
- 完整流程
吐槽
- IT产品速成记
- 背景：看到一幅图，互联网工作风气，入木三分，由感而发：
- 好大喜功风气盛，急于求成险中生
- 不论团队人几个，披星戴月封闭行
- 一朝成名万般抢，但出事故众人推
- 无名戳中苦笑点，最苦莫过匠心人
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