管理

【2021-11-14】六度人脉：

六度人脉关系理论（Six Degrees of Separation），是指地球上所有的人都可以通过六层以内的关系链和任何其他人联系起来。也就是所谓的六次握手规律。通俗地讲：“你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过五个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。”

职场经验

优先级

【2022-7-29】职场经验：我以10年的职场经验告诉你，任何公司

干活儿的混得不如管理，管理的玩不过有关系的，有关系的斗不过天天跟老板混一起的
身在职场，首先要做的是无限接近你的老板，而不是傻乎乎干活
干活儿＜管理＜关系户＜跟老板混一起

首先你得行
其次得有人说你行
然后说你行的人得行
再然后没人敢说你不行
最后你说谁行谁就行

管理学不可能三角

【2025-11-24】管理学不可能三角：你不能要求一名员工同时具备唯命是从（听话）、独当一面（出活）和安贫乐道（稳定）这三个条件。

阿里管理

阿里巴巴管理三板斧：

1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队
2、中层：定策略、做导演、搭班子
3、高层：定战略、断事用人、造土壤

年会不能停

电影【年会不能停】… 经典语录

什么是自己人？有共同的秘密就是自己人
解决不了问题，就先解决提问题的人
人性：没人愿意为了不裁员而主动降薪
时代的车轮开过去，总会有人在车轮底下增加摩擦力

当领导秘诀

遇事要给底下人留空间，让他们发挥主观能动性 —— 能说不明白，就不说明白，让底下人揣摩你的心思
展示亲和力，做好感情投资 —— 说点花言巧语，显得关系不错，让他替你干活儿
鼓励下属互相鞭策，狼性竞争 —— 相互批评，把对你的不满转移到别人身上

执行不坚决就是坚决不执行

管理三部曲：

1️⃣ 说话含糊，不说清楚
2️⃣ 让底下人信任你
3️⃣ 让底下人卷起来，相互拆台对比

资源

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第一条故事线

庄正直想调入总部，便通过非法所得去贿赂总部领导，结果阴差阳错，却把钳工胡建林调入总部，还升职加薪成了HR员工。然而HR副组长马杰明哲保身，还将错就错掩盖着真相。
这条故事线暗讽了职场上的各种潜规则、关系户、阳奉阴违、耍心机并到处打探各种消息的人。
大厂里某同事常年不来上班，虽然有工位但一直空空如也，但是公司从未断过他的工资社保。有时在年会或大型活动上还见到这位同事，但他从不跟同事交流，只跟领导把酒言欢。

第二条故事线

公司效应不行了，总部要裁员，裁员计划美其名曰“广进计划”。
这条故事线按照当今各家大厂裁员事件改编。因为大厂裁员不叫裁员，有的叫优化、有的叫业务调整、还有的叫淘汰小资；更有不要脸的大厂，把裁员称为“毕业”或“向社会输送人才”。在大公司工作过的人，估计都熟悉他们的裁员和挤兑人的套路。

三位主演人设：大鹏、白客、庄达菲主演的三个人物是极具代表性的三类打工人。

首先，大鹏饰演的胡建林，从钳工蓝领升职为人事白领，然后一系列匪夷所思的工作状态，却被领导包庇和私下指导。这属于典型的“领导说你行就行，不行也行”的外行人。当今官场职场上都有这样身不由己的外行管内行，做派大于能力的人非常之多，不然国足早就届届挺进世界杯了。
其次，白客饰饰演的马杰，虽然表面上看油滑听话, 实则内心耿直本性不坏的职场老油条。当今处处都有这样明哲保身、阳奉阴违的职场小白兔。这就是典型的“多一事不如少一事，不干事就没事”的小领导心态。
最后，庄达菲饰演的潘怡然，虽然有理想有抱负有冲劲，而且敢说敢做的实干人，但是没身份的外派人员。当今官场职场也是遍地都是临时工、实习生或没编制的第三方外派人员。这类人是干着最苦最累的活却得不到应有回报和尊重，但他们永远都有一个期待转正的梦。

除了三位主角之外，例如王迅饰演的庄正直、孙艺洲饰演的皮特、李乃文饰演的徐云峰，其实在当今的社会上也是处处可见。由此可见，这些人物和故事好像就是自己身边的人和事一样，很有代入感，很容易引发观众共情共鸣。

晋升

工作越久越能看明白，职场内工作高情商的10个表现，脉脉

1、有能力不要四处炫耀，真希望你好的人不多。
2、批评别人一定是先批评后表扬, 顺序不要反。
3、夸人时选人多的地方，批评人时人越少越好。
4、办公室里分零食，一定是在者有份儿。别人不一定喜欢吃，但是你每次都得让一下。
5、不好的事情发生了，就不要再说“我早说了……、我就知道……”，马后炮只会显得你落井下石。
6、做人留一线，日后好相见，实在是不对付，也不要闹太僵。
7、办公室同事说话没有人接，你会主动化解尴尬。
8、千万不要冒犯或得罪小气的人。
9、对方和你谈话时心不在焉，可能是不想交谈或者还有急事，这时你要有眼色，停止说话。
10、向人借钱要做到不哀求，不绑架，借钱给人，要做到不借穷，只救急。

【2021-12-27】老实人想晋升需要改的三个毛病：

① 怕得罪人，没有原则，做不到奖惩分明
② 被动等待，不够积极，不好意思麻烦别人
③ 不善交际，人情世故

【2023-9-27】职场上晋升的核心：从来都不是能力而是老板的信任。

你有多大的信任就能调动多大的资源, 而绝大多数人搞错了以为有能力了自然而然就获得了老板的信任。任何人都需要被认同和支持，老板也是人也需要你的情绪价值。
那怎么得到老板的信任？在腾讯工作时就很清楚的知道老板的喜好和厌恶。他非常喜欢这种掌控的感觉，而非常讨厌无序感和不确定。所以做一件事情时会每周汇报，沟通交流，寻求点拨和建议，甚至会寻求他的帮助。
这样一来二去沟通就会非常的顺畅，推动任何事情的时候都非常的顺利。要知道老板有一个最大的痛点，需要一个值得信任的得力帮手。总不能事事都亲力亲为吧，你只要抓住了这一点，你们沟通起来就非常的流利了。

【2022-5-27】为什么这么多人想当leader？脉脉

钱多，整天拉会写ppt，周末合并周报，只用跟项目进度，半pm职责
信息差，你知道部门的项目规划，优先级，你屏蔽后把每项任务都可以安排给人，然后说成很重视，他们就不会拒绝
你不想做的乏味的事可以安排给别人，你自己专注于解决有难度有挑战性的事
实在太有挑战性,超出自己能力范围了，你可以物色组内技术高手或对外求助，但成果你是第一位的
相对稳定。小伙子还是经验少，等公司不景气要裁员的时候，你就知道当leader的好处了，好处就是你有生杀大权，裁员的时候可以决定员工的去留。因为组内人的产出都是他的。你即使技术职级比他高很多级，你的产出也是他的
空间大。国内技术线都是假的，只有leader才能赚钱多，不像国外

什么是管理能力

普通管理者和有些管理者区别

管理能力

到底什么是管理能力？

解决问题的能力
沟通协调的能力
承受压力的能力
准确辨识的能力
制定和把控计划的能力
【2021-5-14】技术领导者之路-01技术管理入门

管理的秘诀就在于：让那些讨厌你的人，远离那些还没有形成主见的人。 ——卡西·史丹格尔

福格行为模型

福格行为模型（BJ Fogg’s behavior model）是一个用来探寻行为原因的模型，它认为：
- 要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。
只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。
管理，就是驱动团队达成目标

管理的本质是认知管理

管理三段论：目标、路径、资源。

找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。
但它有一个大前提——有判断力。没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质就是认知。
管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。
领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：
信息：怎样利用“信息”做出正确的决定
时间：怎样通过抓关键让“时间”更高效
人：怎样运用简化管理“人”。

管理者底层能力

高管五大不可培养的底层能力：

精力旺盛—体力与意志力的天然组合，高压下保持冷静；
好奇心强—从小形成的能量型驱动力，主动探索习惯；
决策胆魄—对风险的生理级承受力，60%信息时敢拍板；
第一性原理—还原问题逻辑的思维结构；
追求卓越—自我设定高标准，永不满足”差不多”。

管理方法

管理者三抓三放

三抓
1. 抓紧方向：方向错了，一切归零
2. 抓住漏洞：不是修补，而是止住，使之可控
3. 抓牢效率：效率是竞争力的源头
三放
1. 放低自己：水往低处流，放低自己，才会有凝聚力
2. 放下权利：无为而治，团队自治
3. 放弃员工：裁掉低效者

毛主席管理方法

【2021-7-26】向毛主席学决策的核心方法——听取大多数人的建议，找一部分人商量，自己拍板。毛主席每次在关键的时候，总是起到中流砥柱的作用，在中国革命的生涯当中，每一次面临命运的十字路口，毛主席都为我们指明了正确的方向。看了很多毛主席的经历和著作，个人认为毛主席的战略决策的核心，方法主要有三点：
- ① 听取大多数人的意见和建议：在需要决策前广泛征求大家的意见和建议，百花齐放，百家争鸣，各抒己见，这样的作用，就是广泛收集民意，丰富和补充，验证自己的想法。
- ② 找一部分人商量：找每一个人商量是不可能的，只能找一部分人商量和协调，那么这一部分人是什么人呢？我个人认为首先是身边的人，其次是有代表性的人。所谓商量，就是跟他们探讨和交流事情的方法路线和方针，与自己的想法交流碰撞。
- ③ 自己决策：听取了大多数人的建议，找了一部分人商量。逐渐理清了自己的观点和思路，结合自己丰富的学识胆识和智慧，交织，碰撞，生发自己的结论。
所以，大到企业的经营和管理，小到企业的市场营销行为，乃至更小的，个人人生的决策和判断。毛主席的决策方法论，为我们提供了很好的样板和标杆。

高启强管理学

【2023-2-6】《狂飙》：为什么高启强身边的人都对他忠心耿耿，甘愿为他卖命？这是因为他收买人心的方式暗合了鬼谷子的育人之术，主要体现在这三个方面

一、对穷人要谈利益：一个人连生存都成问题，那就不要和他画大饼，先让他吃饱饭，他就能为你所用。高启强搞定老莫用的就是这个方法，一套旧家具和一个鱼摊，换来的是老莫的死心塌地。
二、对弱者要谦卑：一个人样样不如你，你对他越尊重，他越会加倍报答你。小龙出来之后，担心高启强瞧不起他，但高启强不仅和他兄弟相称，还送了他一家游戏厅，并许诺以后有福同享。
三、对老人要捧人：一旦老了退休在家，那就只剩下回忆了，顺着他的话说，多捧着他，他就能为你所用。搞定黄老，高起强用的就是这招。

管理者等级

好的管理者

场上是暴君，场下是朋友
工作中是魔鬼，生活中是好人
随时扮演好角色的人是成功

好的管理特质

散养（benign neglect）：工程师知道他们该做什么，领导则完全放权给他们做。良性的忽视（散养）并没有那么糟糕，特别是当你看到它的反面的时候。
- 反面一：无视，不顾你的疑惑，同时避免与你会谈，甚至从来不给反馈。只有当绩效回顾时，才突然说：你并不胜任这份工作，或者是并不值得被提拔。
- 反面二：极端的、事无巨细的管理方式。总是过问每个件事的细节，并拒绝让你做任何的决策。他们会无视你的建议。只有当他们想找人背锅时，才会找上门来。

不同层级管理者职责

不同层级区别

位置	定位	责任	要点
基层	执行	把事做正确	执行要有闭环
中层	方法	正确的做事	方法贯彻到底
高层	方向	做正确的事	方向大致正确

管理者水平等级

【管理者有四个等级，你在哪一级？】

级别	评价	重心	对上	对下
一级	不合格	以自我为中心。	与上司讨价还价。	要求下属绝对服从。
二级	合格	以职责为中心。	基本服从上司。	会照顾下属情绪。
三级	优秀	以任务目标为中心。	服从上司，换位思考。	体谅下属，管控下属。
四级	卓越	以整体利益为中心。	服从上司，补位上司。	帮助下属，激励下属。

1、一级，不合格，具体表现：
- ① 以自我为中心。
- ② 与上司讨价还价。
- ③ 要求下属绝对服从。
2、二级，合格，具体表现：
- ①以职责为中心。
- ②基本服从上司。
- ③会照顾下属的情绪。
3、三级，优秀，具体表现：
- ①以任务目标为中心。
- ②服从上司，换位思考。
- ③体谅下属，管控下属。
4、四级，卓越，具体表现：
- ①以整体利益为中心。
- ②服从上司，补位上司。
- ③帮助下属，激励下属。

中层管理者

【2021-2-27】总结
- 初级管理者控制言行
- 中级管理者引导行为
- 高级管理者凝聚心智
各层级管理者
- 高层——找钱、找人（搭班子、带队伍）、找方向（定战略、定文化）；
- 中层——把战略转换成战术、人才培养、文化传承
- 基层——带领团队执行战术，达成目标。
常见问题：对上沟通没胆；平级沟通没肺；对下沟通没心。
- 没胆，就是不敢向上级坦诚自己的见解，更谈不上纠正上级的错误；
- 没肺，没有肺腑之言，都是点到为止，一团和气，不解决实际问题；
- 没心，对下级没有关心，没有爱心，把下级看成完成任务的工具。
为解决”三没”状态
- 对上沟通，永远保持主动；
- 平级沟通，永远追求双赢；
- 对下沟通，永远坚持跟进。

如何批评下属

【2022-11-01】怎么批评下属オ服气

对自尊心强，缺点多的人 — 渐进式批评，一步一步指出其缺点
对思想基础好，性格开朗的人 — 直接式批评，开门见山指出其缺点
对自我意识差，资历浅的人 — 参照式批评，借助别人的失败批评
对脾气暴躁，否定性心理的人 — 商讨式批评，以商讨问题的方式批评
对性格内向，善于思考的人 — 发问式批评，通过提问引导其思考

沟通技巧

管理者高情商的表现：

沟通对象	做法	备注	要点
上级	谈目标、谈策略、表决心	主动	职业化专业化
平级	谈利益、谈合作、表诚意	双赢	诉求共同利益
下级	谈方法、谈步骤、定激励	跟进	多动情少讲理

优秀领导者如何营造氛围,李云龙是天生的领导者，与赵刚对比
- 李云龙每次打仗之前都要做个演讲，“狼行千里吃肉，狗行千里吃屎”，然后底下哇哇叫，非常的带劲。打仗时，李云龙都是冲向第一个。
- 比较经典的一幕是，他们带着八路军从日本鬼子的包围圈里突围，好不容易跑出来了，结果有一个人说：”营长，张大彪负伤了，被鬼子包围了出不来。“李云龙把枪一拔，说：”咱们独立团从成立到现在，还没有落下过一个兄弟，跟我杀回去“，那边日本鬼子拿着枪扫射，又死了七八个兄弟，然后把一个伤员张大彪背出来了。
- 请问：划算吗？
  - 说不划算的扮演的都是管理者的角色，而管理者考虑的就是效率、成本、投入产出比、KPI指标等等，死七八个换一个，不划算，一定不干。
  - 但是说划算的，所扮演的角色就是领导者角色了，领导者要的是氛围，所以说李云龙是一个天生的领导者，他虽然没有上过学，大字也不识几个，但是他那种狭路相逢勇者胜的精神，就是营造氛围的表现。
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人，大家在工作中有没有忽略过营造氛围这件事，甚至有很多领导会做破坏氛围的事情，比如有的领导会出尔反尔、有的领导会当着大家的面说丧气的话，当领导说出这样话的时候，员工的干劲也就消失了。

如何说服别人

【2024-1-25】九大说服框架

损失规避：不做这件事你会。。。
机会成本：做这件事需要舍弃
体验：你可以体验到
少即是多：请在这6种口味里选择
对比：春天来了而我看不见
瑕疵：只有一个小问题
潜力：未来你可以
沉没成本：你已经做到这一步
锚定：服务非用10万起

在人际交往中，我们常常需要面对各种问题，需要用建议和说服去影响别人的决策。因此，提升自己的说服力，让对方更容易接受你的建议，就显得尤为重要。本文将分为两部分，第一部分将分享提升说服力的9个技巧，第二部分将讨论提建议时需要注意的一些地方。最后，我们将讨论遇到哪些人时，我们不必浪费精力去说服。

提升说服力的9个技巧

在提升说服力的过程中，我们需要掌握一些技巧，让我们的表达更有力量，更能打动人心。以下是9个有效的技巧：

摸清底细，了解对方的需求和兴趣，是成功说服他人的第一步。只有了解对方的喜好和需求，才能找到共同语言，建立信任关系。
制造共鸣，是建立良好关系的重要手段。通过表达对对方观点的认同和理解，可以拉近彼此的距离。同时，用共同的语言和情感表达，可以加深与对方的联系。
投其所好，是说服他人的一大法宝。在了解对方需求的基础上，提出针对性的建议和方案，可以满足对方的需求和期望。同时，根据对方的喜好和特点，调整自己的表达方式和方法，可以更好地吸引对方的注意力。
动之以情，晓之以理，是成功说服他人的关键。在表达自己的观点时，要注重情感上的共鸣和理性上的说服力。用充满激情和感染力的语言，表达自己的情感和态度；同时用清晰明了的语言，阐述自己的观点和方案。
诱之以利，是说服他人接受自己建议的重要手段。在提出自己的建议时，要强调该建议所能带来的利益和好处。同时强调对方的获得感和满足感，以激发对方的兴趣和动力。
提问引导，启发思考，是成功说服他人的重要方法。通过提出有针对性的问题，引导对方思考自己的观点和方案；同时用启发性的语言，激发对方的想象力和创造力。这样可以让对方更加认同你的观点并接受你的建议。
二选一，制造反差，前后对比法是成功说服他人的有效手段。通过提出两个相对的选项或制造反差效应来突出你的建议的优势和价值；同时用前后对比的方法来强调不采纳你的建议所带来的负面后果或损失。这样可以让对方更加清楚地认识到你的建议的重要性并选择接受它。
注重时机和场合的选择是成功说服他人的重要因素之一。选择合适的时机和场合来表达自己的观点可以事半功倍；同时避免在不适合的场合或时机下表达观点以免引起不必要的冲突或反感。在私密的环境中与对方交流可以建立信任关系并减少对方的抵触情绪；同时用委婉的方式表达自己的观点以避免过于直接或激烈而引起对方反感或抵触情绪。
以退为进、制造稀缺、从众心理等策略也是成功说服他人的有效手段之一。通过退让或妥协来表现出自己的诚意和善意；同时用制造稀缺或强调独特性的方式来突出自己建议的独特性和优势从而吸引对方的兴趣；利用从众心理可以利用他人的选择和行为来增强自己建议的可信度和接受度。

总之要想成功说服他人并让他们更容易接受你的建议需要运用多种技巧和方法。以上提到的9个技巧可以帮助我们在人际交往中更加有效地表达自己的观点并影响他人的决策。

管理技巧

新晋管理者

【2026-1-9】从业务骨干到团队管理者，不是职位晋升这么简单，而是思维模式和工作重心的转型

新晋管理者易犯错误：

事必躬亲
当老好人
沟通模糊
个人光环太强
忽视情绪与利益绑定

问题	表现	结果	改进
事必躬亲	业务尖子出身的管理者，往往见不得下属做事慢/差，总想亲自上手	被各种琐事缠身，没时间思考战略、抓核心目标; 下属能力原地踏步看似勤奋，实则剥夺了团队成长机会，懒政	战术勤奋战略懒惰，如何改变？ ① 明确分工与验收标准 ②教练角色：自己干→教人干 ③定期一对一辅导，拆解工作，而不是代劳 ④给下属划定安全区来试错，自己聚焦战略规划
当老好人	刚升职怕得罪老同事，对迟到早退/推诿扯皮等，睁一只眼闭一只眼，不敢拒绝/批评	纪律松散，交付质量一降再降，管理者威信丧失，难以服众	没规矩的仁慈就是纵容，伤害团队老好人换不来真人请，规则形同虚设，让有能力的人寒心 ①初期严明纪律/标准/奖惩机制 ②对事不对人，不惨个人情绪 ③用规则+数据支撑决策，拒绝模糊妥协，守住管理底线慈不带兵，善不掌勺，义不带财，守住管理底线才是真正的负责
沟通模糊	不提具体标准，不限定完成时间，也不说明目标+验收标准，下属自己猜测摸索；不问关键细节，不澄清信息偏差	结果与预期大相径庭，不得不返工，浪费精力，还引发责任推诿	模糊指令不是放权，而是把责任和风险推给了下属 ①5W2H原则下发任务，明确核心要素+执行路径 ②不放心就让下手复述核心要求+验收标准 ③重要工作设置关键节点，反馈机制，及时跟进纠偏管理沟通不是“我说了你就要听”，而是“听懂了就能做对”
个人光环太强	总想着一枝独秀，彰显自己能力强，甚至抢夺/独占团队功劳	严重打击下属积极性，失去工作动力，沦为旁观者，团队战斗力大幅下滑	管理者最高荣誉不是自己拿奖，而是成就他人，下属升职+团队产出多 ①公开场合肯定下属贡献，功劳分给团队 ②赋能型管理模式，为下属争取成长资源+展示机会 ③下属成长+团队成绩才是管理价值 ④打造人人都能发光的团队氛围，激发主观能动性
忽视情绪与利益绑定	只压任务，不谈汇报，只盯项目进度，不关系下属工作压力+情绪变化，只要求下属拼命干，缺不关联业绩与利益	团队成为干活机器，没动力，凝聚力和归属感消散，人才流失	只谈业绩不谈回报就是耍流氓，人心散，业绩就是空中楼阁利益绑定才能激活动力，情绪关怀方可凝聚人心，二者兼备是团队良性发展的长久之道 ①下发任务时，明确利益分配规则/奖励机制 ②每周花时间与下属聊非工作话题，关注情绪状态/实际困难 ③落后员工定向帮扶，补齐短板 ④多鼓励少施压，用关怀和激励点燃奋斗热情

真正的管理是带人成事儿

放手赋能，自己干→教下属干
摒弃老好人思维，守住管理底线
告别模糊指令，精准沟通确保执行到位
放下一枝独秀执念，百花齐放
兼顾利益与情绪，关怀凝聚人心，激励激发干劲

为什么大领导基本都非常和善

【2021-2-7】为什么大领导基本都非常和善？

单位小领导，比如说部门的主管，很多喜欢颐指气使，搞官僚主义，缺乏人与人之间的尊重。但是，那些单位里的一把手，他们基本上都非常的和善非常亲切，为什么？
所有把凶狠和情绪写在脸上的人，都坐不到大老板的位置。大老板（大领导）的自我修炼之路，必然包含情绪修炼这个重要的板块。大老板的脸上，其实也已经透露出他是否还有进一步长大，进一步升迁的可能
从情绪控制的角度来看，管理者情绪控制水平分为五个量级：
（1）第一层次：情绪化喜怒形于色（凡人层次）
- 基层管理岗位，还完全是个凡夫俗子的情绪水准，这种不能驾驭情绪，伪装情绪的人，很好对付，只要你能实施情绪反驾驭策略，他反而会畏惧你，敬你三分。
（2）第二层次：用情绪去感染人（妖怪层次）
- 这个层次的管理者，有点管理者的意思了，他懂得去调度别人的情绪，不仅控制自己的情绪，而且用自己的情绪去为别人服务，同时也能用情绪感染去达到自己的目的。如演员
（3）第三层次：情绪的反向运用（魔鬼层次）
- 厉害之处就是“喜怒无常”，你无法短时间内判断他们情绪爆发的真实动机，这种人，你使用情绪“反驾驭”对他们是无效的，而且自己一定吃亏，他们就是站在更高层次，再反向运用情绪。
- 这种人往往会给人一种很情绪化的感觉，比如上一刻暴跳如雷，下一刻又开始嬉皮笑脸。掌握了情绪反向运用的人，就是PUA高手。
- 情绪反向控制的诀窍就是：
  - ①一定有情绪化的表达，有情绪高峰和低谷的起伏变化，不会一成不变。
  - ②高兴的情绪不一定映射真高兴，也可能映射真高兴。
  - ③愤怒的情绪不一定映射真愤怒，也可能映射真愤怒。
（4）第四层次：蜡像脸，不可能让任何人知道他葫芦里卖的啥药（道士层次）
- 泰山崩于前而面色不改，就指这种人。情绪修炼到蜡像脸的层次，一定有过人的禀赋。
- 前三个层次的人，情绪一定是有起伏的，无论是运用情绪，还是驾驭情绪，都一定有情绪的起伏，有脸色的改变。修炼到蜡像脸这个层次，已经看不出这些凡人的面部情绪信息了。
- 蜡像脸倒也未必是那种始终僵硬，阴沉的脸，也可以是严肃、微笑等。
- 无论再牛逼的所谓“读心术”，对这类人也会失效。修炼到了蜡像脸层次的人，真的别去惹，惹不起的。
- 如果你的上司真的是这种人，千万不要轻易跳槽，跟定他，就对了。这种人，一定有前途，有长势
（5）第五层次：永远和颜悦色，波澜不惊（神仙层次）
- 情绪控制的最高级境界，他们比第四层次的高明之处就在于，亲和力更强。大集团，高层，顶层，大都是这样的人掌控
- 情绪控制的内核，和第四层是一样的：让任何人看不出他们的情绪波动，任何人看不到他真实的内心。
- 这种人，已经不能用牛人来形容，只能是“神级”的存在。

如何带实习生

实习生的工作周期短，对企业价值观理解不深，更多是想增加个人体验而不是工作结果导向，因此想让他们高质量完成任务？难！

那做事的五个步骤分别是：

1、定目标：给实习生定一个清晰、且有挑战的目标，这个目标得和他的自我目标相关，同时也得和你的目标强相关。
- 每个年轻人心里都带着一把火，这话你同意吗？想一想咱们刚迈入职场的时候，是不是也是满腔热血，特希望能实现自己的价值？
- 为了好好地引导这团火爆发它应有的能量
  - ①给下属设定的目标一定要和他自身的目标相关。美国心理学家Deci Edward L. 和Ryan Richard M.提出的自我决定理论说，内驱力是人类行为的重要动机来源之一。
  - ②下属的目标也要和你自己的目标相关。给实习生们定的目标一定是自己大目标下的分解目标
  - ③目标要有挑战性，因为太容易达成的话，难免有打杂的感觉。几乎每个实习生最怕在工作处于打杂的状态，最怕没有成长。定目标时常常说要跳一跳够得到，因为过于简单，会失去目标的价值；难度太大的话，又会打击执行者的自信心。但“够得着”的度究竟在哪里呢？说实话，这个度可能没有明确的衡量标准。逐步试探，每个人都会或多或少地高估自我，只有做过一遍之后，咱们才会清楚自己的差距在哪里，自己努力的方向在哪里。
2、给方法：给实习生完成目标的方法指导，有书面版最佳。书面化的流程和方法可是公司很宝贵的资产，也是带好实习生的不二法门
- ◆ 对接受任务的实习生来说，当他看到有旁人总结的经验后，他的自我效能感（班杜拉，《思想和行为的社会基础》）会更强，更有自信完成任务。
- ◆ 对发布任务的我们来说，省掉了很多语言沟通的时间消耗，而且也避免了语言表达的要点遗漏，降低了对方上手工作的门槛。
3、做计划：试着让实习生自己做工作计划。
- 罗伯特·西奥迪尼在《影响力》这本书说到的“承诺和一致”原则（可别小瞧这个原则，我的一个同事就是利用这个原则，让自己的行动力足足提高了10倍）。没人愿意事事听旁人安排，处处受旁人指示。
- 但对于缺乏工作经验的实习生和职场小萌新来说，他们不懂和出错的时候相对偏多，咱们就不得不时时留意，所以最好的方式是让他自己写出来。
- 每天到公司的第一件事就是确认自己当天的重点工作，比方说这周末的六场工作坊报名情况如何，哪场报名最少，针对报名偏少的工作坊，她会采取哪些措施。最初的两周她发给我后，我会再提些建议，但一般持续两周后，她自己就已经非常清楚工作重点了
4、多监控：做好检查调整，得及时发现异常情况。
- 很多事情在执行的时候都是会出现偏差的，为了保证在执行中能够及时识别和应对风险，最好的办法是提前明确好两个机制：检查机制、沟通机制。
- 检查机制：需要明确的是可量化、具体化的关键过程指标。
- 沟通机制：因为很多时候，我们会无意识地规避风险，这导致执行中的风险很多是反馈不到决策层的。
5、勤沉淀：完成工作后督促实习生做内容资产的沉淀。
- 实习生跟带正式的下属有个巨大的不同就是：一位正式的下属可能会跟你好几年，但一位实习生可能只会跟你几个月。
- 因此，带实习生还必须要勤沉淀：实习生每完成一个任务后，都要督促他们做好内容沉淀。

带人的两个核心原则是：

1、价值感：让他在工作中真正有收获来营造 “价值感”
- 最有效的方法就是让他在工作中真的有收获
2、差距感：通过比较让实习生意识到差距以持续进步
- ① 纵向和领导比
- ② 横向和同级比

作者：李可心CC

如何驱动员工

激励员工的工作积极性，提升员工的工作能力，并且时刻提醒他应该做什么事情。
不只是对个人管理，你会发现整个公司管理也是如此。对一个公司来说，要让所有员工都齐心协力、一起完成公司的目标，无非是建立好三大系统：动力系统、能力系统、角色系统。
- 动力系统：对应公司的各类绩效、激励体系等等，解决员工的工作意愿问题；
- 能力系统：公司的培训和发展体系等等，解决员工的工作能力问题；
- 角色系统：则是公司的部门、岗位、职责等体系，解决员工对自己工作岗位的认识问题。
如果你去看组织行为学方面的文章，多半都是在说这三件事情。
哪三件事，是管理者必须花最多时间去做的有用功？
- （1）找意义
  - 很遗憾，激励不是万能的
  - 核心在于：没有人愿意为别人工作，我们都只为自己工作。
    - We do what we have to do, so we can do what we want to do.（为了得到真正想要的东西，我们不得不做一些不喜欢的事情）——这大概是大部分人对于工作的态度。
    - ① 任何外部的激励方式，都很难从根本上改变一个人的行为。
    - ② 如果外部激励用得太多，还会冲淡一个人的内部动力
  - 对于管理来说，能用钱解决的问题，都不是问题。所以，钱不能少，但给了钱还真的不够。
    - 马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。
  - 如何让员工找到意义感？
    - 意义来自：帮助他人，成就自己
    - 每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他们的意义感。
- （2）授之渔
  - 授之以鱼不如授之以渔，大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：
    - ① 员工不愿意学“渔”：工作中遇到难题，得“鱼”容易，成就感来得快，然而学习“渔”，就会面临挫败感；
      - 学习方式是从错误中学习，按部就班地做自己舒适区以内的事情，每天学到一点点经验，是很多人习惯的工作方式。
      - 遇到挫折时，如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励，非常容易放弃。
    - ② 管理者也不愿意“授渔”：
      1. 员工的平均在职时间很短，很可能培养好了就走了。
      2. 人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”，最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心。
      3. 即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本，因为自己把什么都安排好，一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长，出了问题是要自己担责任的。
  - 如果管理者让员工先去思考一下，再给出自己的思路，虽然说这样员工会有成长，但问题是
    - 员工可能不领情，而且你教一下教不会，还会弄得心情很烦躁。
    - 还得时刻提心吊胆，准备在最后时刻自己顶上。最后如果真的延误事情，被自己的大老板批一顿，还得当替罪羊。一段时间之后，员工真的成长了吧，最后还离你而去了。
  - 似乎任何角度来看，“授渔”这件事对管理者来说，都是个赔本买卖。
  - 为什么我觉得还要做呢？道理也很简单：资源最优配置
    - 经济学里有个概念叫比较优势，意思是：一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。
    - 听起来有点复杂，举个例子：假如你是管理者，带领1个下属，你的管理和决策能力打9分，下属是5分；你的执行能力打8分，下属是6分。
    - 这时候你们要怎么合作？
      - 按道理，一个人工作的时候，效率是最高的。但这不可能，因为一个人的时间和精力有限
      - 怎么分？你去做更有比较优势的事情——管理和决策，因为你虽然执行能力也比他强2分，但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面，就没有时间和精力去做管理和决策的事情了，机会成本非常高。
      - 从两个人的团体利益最大化来说，这种分配方式是最优的。
    - 对于管理者来说，团队效率最大化的资源配置方式是：让员工的能力不断增强，能够做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比较优势）的事情。
    - 但很多管理者并不能明白这一点，所以很多公司最后都出现了一个神奇的现象：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工每天无事可做，都在讨论公司战略。
    - 所以，不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员工授之“渔”，整个团队的资源才能更有序、高效地配置。
- （3）划重点
  - 随便去问一个职场人：你现在最想解决的问题是什么？八成他会跟你说：怎么跟老板相处。
  - 管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。
  - 原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。
    - 管理者接触的是战略、方向、行业、公司，有机会跟CEO（或者你本身就是CEO）讨论重要决策。
    - 但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，没机会参与重大决策，看不到全貌。
  - 信息不对称，会造成什么问题呢？同一个事情会出现截然相反的观点
    - 双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。
    - 管理者觉得员工为什么不理解我，员工又觉得你们领导是傻X。公众号文章很多都是管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品，都能引来共鸣。
  - 关键问题：不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。
    - 最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。
    - 管理层常常会觉得：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题，为什么你就没看到呢？
  - 为什么管理者意识不到这种信息不对称呢？
    - 《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念：当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。
  - 那该怎么办？
    - 不断给员工划重点，避免他们跑偏。即便觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。
    - 1，员工所处职位的工作目标
      - 问一个员工，“你认为自己的职位，对公司的价值在什么方面”，大部分人是说不出来的。这并非员工的问题，而是管理者的问题。这一点不明确，就会出现双方的分歧。
    - 2，近期该员工的工作重点
      - 公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的，但从员工的角度，他们专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，需要管理者时刻提醒他们。
  - 只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。
  - 划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。
总结：作为管理者，最重要却最容易被忽略的事情是：
- 1）找意义，即帮助员工找到工作中的意义感，让他能够将工作与自己的人生结合起来；
- 2）授之渔，不要在乎一时的效率，而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题，花些时间去培养那些可培养的员工；
- 3）划重点，员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的，所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用；
摘自：知乎圈外同学的回答有哪些带团队的好方法

如何空降

未雨绸缪

空降到新团队，怎么管理?

第一：拉近距离，建立良好印象
第二：团队摸底，明确管理结构
第三：立项目、定目标、选人用人

第一：拉近距离，建立良好印象

接手团队时，HR召集大家见一面，让大家支持新领导的工作，你要先表示理解大家因为组织变化导致的不适应，有什么困难可以向公司提出，你负责沟通解决，展现领袖气质，让那些还愿意好好做事的人看到变化的可能 （并不是所有人都喜欢同流合污抱团摆烂的，很大程度的原因是对组织失望，以及害怕被其它人排挤）

第二：团队摸底，明确管理结构

约每个人进行一对一面谈，了解正在做的工作，同时观察沟通情况。并在脑中画出人才象限图。

以对部门贡献角度明确几种角色：

1，工作时间长有能力的部门骨干；
2，水平一般执行力强的老黄牛；
3，脑子活想法多的部门活跃分子；
4，新加入的懵懂宝宝

适当让他们对前负责人和其它员工做一些评论，以此粗筛几类人群：

1，前主管的心腹；
2，前主管边缘人；
3，不站队的普通员工

沟通过程里试探对部门调整的看法，判断稳定性：

1，大概率会离职；
2，不想走但情绪低落；
3，无所谓；
4，想看看新主管来了是不是有新机会

聊天过程里，一般会有部分员工向你表忠心（因为你是主管），你需要判断：

1，真有想法和意见；
2，只是奉承一下让你别找他麻烦；
3，习惯性打鸡血

最后，把这几个象限图叠加在一起，判断：

1、你绝不能流失的是谁？
2、可有可无的是谁？
3、可以让他自然离职的是谁？
4、可以争取还需要观察的是谁？

这是你对团队的摸底。有经验的话一次面谈够了，对你知道不能留的人，果断清理，不要拖拖拉拉，这也会帮助你在团队内建立威信。

第三：立项目、定目标、选人用人

员工为什么要加入公司，无非求财求发展，没有钱没有发展，摆烂还是不摆烂，新主管还是旧主管，其实对他们来说是没有什么区别的。

所以，哪些人可用，哪些人需要观察，搞明白后，就要站在工作角度开始建立部门目标，确保每个人都清楚目标。

做主管不能只是指指点点，特别是接手新团队时，一定要身先士卒去解决大家的问题和困境，帮助梳理工作方向，找到短期目标并达到，马上给予鼓励和嘉奖，这样建立基础信任。

时间一长，信任感建立，团队接手就基本完成了。

所以，员工如果相信你能给他们带来升官发财的通道，为什么不拥护你喜欢你？

反面案例

如何搞垮团队？

作者

【1】天天改决策、改方向，不管想清楚与否，一定要及时传达给团队。
- 注意，这个方法有一个重点，那就是，你改任何决策和方向的依据，不能是数据、也不能是用户调研，而是“我觉得”、或者“我认识的一个大佬觉得”。如果你的团队协作执行能力太强、太有积极性、响应太快，别担心，用这一招，不出一月，保证人人疲软。如果要是有人敢说，老板你怎么天天改决定啊。你就睥睨一笑，说：这叫创新，请你拥抱变化。
【2】对真诚忠贞的人不屑一顾，对偷奸耍滑的人高看一眼。那些为公司考虑、天天跟你说逆耳之语的人，真是烦死了，怎么这么死板呢！别理他，疏远他，pua他，降他薪。多提拔一下那些借平台谋私利的人，因为这样的人灵活聪明识时务，将来必有大出息，请务必给她升职加薪。就算离职了，也要时不时在团队面前歌颂他。如果老实人不乐意了，告诉他：这是在因人设事，境界能不能高一些。
【3】越过自己下属，直接给下属的下属下发任务。如果你连下属的下属都不能hold住，你算什么老大？你怎么证明自己的权责？所以多找他们谈心，多给他们任务，让你的下属、你下属的下属都知道，你的地盘，你说了算。你的下属要是对此表达不满，告诉他：这叫扁平化管理。

什么是嫡系

【2022-12-4】什么是嫡系，跟team leader建立了信任，遇到难的或者出活的事情，tl总会想到他

网友评论

非我嫡系：说你行，你就行，不行也行，说你不行，你就不行，行也不行。
他种树，你纳凉；
他背锅，你领赏；
他左脚进门n+1，你摸鱼半年笑嘻嘻；
嫡系干好了是5星，没干好是3星；
非嫡系干好了是3星，没干好是1星；

新东方：《释放自我》

2019年新东方年会《释放自我》歌词如下，对照《沙漠骆驼》自行哼唱。参考

工作里怪事真多，奇葩围绕着我，今天必须吐槽一曲释放自我
只想应付考核，不想踏实干活，出现问题只会互相甩锅
1个续班10个入口，用户不知道往哪走，哪里交钱才能报名成功
家长报名五科目，有五个助教跟着，信息收集五遍家长要炸了
什么独立人格，什么特么诚信负责，只会为老板的朋友圈高歌
领导随口一说，立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果
找个学校试点，旅游城市优先，度假都不用再自己花钱
细数这么多年，不来总部这边，难道是嫌北京学校太远
干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的
要问他业绩如何，他从来都不直说，掏出那PPT一顿胡扯
小程序做了几个，就连APP也没放过，做完就完了也不关心结果
您混完资历走了，只剩下脏乱差了，转场同业机构职位升了
什么节操品格，什么叫做职业道德，只会为人民币疯狂的高歌
烂摊子从没管过，吹牛X从没停过（消音），之前的PPT继续白话
一线工作从没去过，客服电话从没听过，借员工用户的名义去胡说
重复的都抢着做，创新的没有几个，美其名曰“延续性”实怕担责
一个简单问题需要答案，董事长问总裁，而总裁问校长，校长问总监，总监问经理，经理问主管，主管问专员，专员还要问兼职
什么全球视野，什么特么志高行远，说好的三年规划每年都要变
业绩好功劳在你，业绩差不能怪你，或许是职能部门不够给力
白天黑夜工作，如此拼命奔波，要做出成绩才对得起自我
前方迷途太多，坚持就有突破，正确做事就会越来越广阔
教育非常严肃，千万不能糊弄，对学员负责是一切的基础
虽然前路漫长，心中还有力量，别忘了绝望中的那种希望
问题不会灭亡，只能自己变强，牛逼的人在哪里都不彷徨
新年有新气象，热血依旧滚烫，要相信是金子早晚会发光

2020新东方年会释放自我2.0

技术管理

【2022-2-25】管理者一开始可能是团队中实力最强的人，并依靠优势带领团队占据有力地位。但随着团队发展，团队里需要涌现更多有能力的人，包括专业实力以及综合实力，甚至是领导潜力，你要做更重要的事

走上管理岗位要明白什么是管理能力？

如何分配工作

背景介绍：任务背景信息

分配工作6步骤：重要性→期望结果→资源分配→时间点→监督方案

讲明工作的重要性
告知你要的结果（或具体执行细节）
定下员工的权利与资源
同意完成的时间
确认员工是否理解
定下监督方案

【2021-10-27】一句话看清自己在领导心中的定位

“这事我负责!” = 领导者
“这事我搞定!” = 顶梁柱
“这事我来做!” = 领导左右手
“这事我不会。” = 最基层员工
“这事找谁啊?” = 团队的白痴
“这事不怪我。” = 团队的垃圾
“这事没人教我。” = 团队的拖累
“这事为什么我来做?” = 团队寄生虫

复盘

步骤：

（1）目标回顾：当初要达到的结果是什么？
（2）评估结果：预期目标与实际差距
（3）分析原因：成功、失败原因分析
- 可控因素
- 可影响因素
- 不可控因素
（4）总结经验：规律性机会与行动计划

绩效

打绩效

参考维度

战功：实际产出
武功：个人能力
潜力：未来价值

谈绩效

绩效面谈AID

要点	解释	示例
Activity行为	员工做了些什么具体工作行为（客观陈述）	这个季度你主要精力投入在“X肿瘤医院”的售后支持上，review 了支持的问题list，大多都在做救火和重复的数据修复工作
Impact影响	以上行为给对方/组织带来了哪些正面/负面影响（不要评论）	个人整体的投入产出比不高，在场地运维支持上的付出严重超出了预期的比例，影响了预期在其他项目的投入，导致了其他项目的delay
Desired behavior期望行为	对方需保持或改善至的行为（组织标准）	1. 负责的任务项需要有计划的执行，避免顾此失彼; 2. 不能被动的执行，要主动的思考，看清问题本质，打破惯性; 3. 对于确有困难情况，可以寻求组织帮助，主动沟通，需求帮助，目标导向;4. 对不能按期交付的任务，要提前主动反馈，避免风险扩大，延后
Opion解决方案	下一步发展计划（正面反馈）或者下一步改善计划（负面反馈）	1. 梳理任务项，聚焦核心问题; 2. 需要将支持的问题进行汇总，分析，看哪些能够移交给院方，哪些可以开发工具支持，哪些是不紧急，可以定期支持的; 3. 撰写交接文档，约院方同学时间，进行交付，设置交付时间节点; 4. 工具开发排期，明确可以交付时间点; 5. 定期支持问题，和项目经理做沟通，反馈的问题分类，是定期支持的，不再实时骚扰; 6. 每个月主动约leader进行沟通，反馈下工作结果产出，问题和需要的帮助

技术leader进阶

技术leader的使命跟企业所处阶段相关。

初创企业还没脱离生死线，大谈人员成长，培训输出、业务发展和人之间相互成就是没有太多意义的。这也是大厂出来投身创业公司的leader最容易犯的错误，让团队的追求和公司的发展脱节，我们应该在成事的过程中成人，避免本末倒置。

如何带领不同规模的技术团队?

（1）小组(3-5人）：大多数leader的预备阶段，一般是从某个项目的技术负责人/工作小组开始。
- 此阶段，人数少工作内容相近，leader需要做到是榜样的力量，很容易就能辐射到周围的同学的。再主动一点关心大家的工作状态，不需要太多的管理动作，将心比心即可。不过仍然会有同学在这个阶段遇到问题，例如原本没有任命的小组长的时候。给别人提建议总是很大方自然的，但被任命后害怕别人觉得我是因为成了组长才这么做的，变得不那么自然。
- 这个阶段的leader需要理解一点leader的这个角色某种程度是反人性，需要站在一个自身高要求的位置上去帮助团队大家克服人性弱点的。培养leader的时，我们往往选择一个技术优秀的人，表面上是因为技术强能服众，而隐喻是技术强的人应该有更强的自律性，有更好的学习方法。希望被提拔为leader后这个人能把自己身上优秀的品质带给团队。此时，因为自己的不好意思，让原本可以改进的事情被淹没了，反而是渎职。leader就需要先克服自己的内心腼腆的部分，再帮助他人克服没有做好的部分。
（2）大组（20人）：leader一般已经有了一些自己管理心得，和团队间也会培养出一些默契来，会短暂的处于一个舒适区，可以通过管理少数几个骨干就管好这20个人，但有些事情也要在悄然变化着:
- 1 边界与冲突问题
- 2 从被动接受工作到主动规划工作
- 在管理幅度比较小的时候，团队被包裹在一个更大的团队中，周边是利益一致的团队，合作还算良好有序，leader更多职责是完成某个大目标中的一环，时间、里程碑都已经被规划好了，此时事情也比较容易在小团队内闭环处理。
- 当管理幅度变大，如大团队的负责人，与你打配合的团队，他们的汇报对象和自己的上级不再是同一个人的时候，就会遇到冲突管理的问题，利益冲突、排期冲突、投诉等等都会变多。短暂的向下管理的舒适区很快就被同级协助的难题打破，陷入到新的苦恼当中，两个团队各有自己的 kpi，在达成自己目标的路上必须有别人的支持，如何获得这些支持成为了新难题。其次是遇到不合作又不得不合作的团队时。怎么对事不对人。还有对方不把你当一回事，犯错了还甩锅到你身上，你怎么处理?
- 20个人是一股不容忽视的力量，在很多初创企业的头1-2年里都不一定有20人的研发团队，这个阶段里，leader的能力已经成为了一些项目成败的主要因素之一，而我们工作方式需要作出关键性的改变，从被动接受工作安排到主动规划，重要但不紧急的事能否有投入，关键的技能点能不能在业务需要时迅速的点出来，人员的梯队，每个人的晋升诉求
（3）部门（50人）：

领导气质

【2022-4-3】如何培养领导气质？

一：沉稳
- （1）不要随便显露你的情绪。
- （2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。
- （3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。
- （4）不要一有机会就唠叨你的不满。
- （5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。
- （6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。
二：细心
- （1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。
- （2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。
- （3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。
- （4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。
- （5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。
- （6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。
三：胆识
- （1）不要常用缺乏自信的词句
- （2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。
- （3）在众人争执不休时，不要没有主见。
- （4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。
- （5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。
- （6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。
四：大度
- （1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。
- （2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。
- （3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施）
- （4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。
- （5）任何成果和成就都应和别人分享。
- （6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。
五：诚信
- （1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。
- （2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。
- （3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。
- （4）停止一切“不道德”的手段。
- （5）耍弄小聪明，要不得！
- （6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。
- 六：担当
- （1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。
- （2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。
- （3）认错从上级开始，表功从下级启动
- （4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。
- （5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。

如何招聘

初创企业招聘

【2021-1-13】初创企业如何招人？投后HR视角下的几点感悟

初创公司招聘难

投后HR团队的7个观点：

1、初创企业第一件重要的事：找一个靠谱的HR
2、找到自己的「人才流量洼地」
3、与「心智成熟」的成年人共事
4、建立共识：优先选择那些能够将工作与人生结合起来的员工
5、认知力：是否有持续学习的意愿非常重要
6、解决分歧：摒弃感性决策，只用数据说话
7、投后HR和猎头的选择：没有靠谱的模式，只有靠谱的人

【2021-12-28】险峰创投：初创企业如何招聘人才

按照「期限」和「频率」不同，初创企业对人才的需求主要可以通过4种方式来解决：
- 第一象限：高频+长期 = 全职员工
  - 全职员工招聘：慢决策+放低预期
- 第二象限：低频+长期 = 企业顾问
- 第三象限：低频+短期 = 外包服务
- 第四象限：高频+短期 = 临时用工

类型	频次	期限	招聘策略
全职员工	高频	长期	慢决策+放低预期
企业顾问	低频	长期	合伙人or高管的人才流量池
外包服务	低频	短期
临时工	高频	短期

如何向上管理

【2024-5-5】

社交价值

结论

劳动者创造价值，社交放大价值

箴言

劳动创造价值
社交放大价值

社交本质上是资源整合，把专业的人放在合适的位置上，发挥更大的价值。

当前这个社会，随着社会分工越来越细，每个人在专业的事情上做的越来越优秀。

同时由于分工越来越细，单打独斗也是做不出来成品的东西
只有专业的人在一起合作，才能产生有价值的物品。

生活中，专业人士是很看不起这些靠社交，靠资源整合生存的人的，鄙视他们不懂业务，不懂技术，只会拍马屁玩虚的。

但是他们忽略了整合能力重要性，一个领导者，可以不懂技术，不懂专业，但他们必须懂人性，懂商业法则，甚至要懂历史规律懂权谋，才能带领团队取得成绩，赢得成功。

老板的主要工作不是做事情，而是安排工作。把员工合作效率最大化，是老板要考虑的事情，至于事情具体怎么做，不用去管太多。

开国领袖毛主席，战术指挥的能力不如林彪、不如彭德怀，但是他更懂得战略规划，这个战役是打还是不打？由谁来指挥？而且更有远瞻性，能从世界战场看中国战场。

如何社交？操作方法。

1.0 向上社交: 借还送套
2.0 向下兼容: 推拉摇移
3.0 做局

视频

社交1.0

社交1.0 也叫向上社交。总结为4个字：借还送套。

人际关系是麻烦出来的，这是人际关系的基调。

当还弱小的时候，我们要想做事情，就要借助大佬的帮忙。

这个帮忙可以是影响力、势能或者物件，但一定不要去借钱。借钱就等于告诉对方要和对他撕逼，要搞他。

大佬为何要帮助你？

大佬之所以为大佬，都是大风浪里过来了，他们更注重结果。
所以跟大佬搞关系，就是要懂得交易思维。你借助大佬的影响力或者物件去做事，事成之后，要用实实在在的物品/钱去回报，感谢啊客套啊这些感情类东西对大佬来说是没有价值的，真金白银就是最好的回报，没有其二。

这个过程中有两点要注意。

跟大佬去借，要借他举手之劳，顺手能办的事，千万不要让大佬帮忙棘手难办的事情，因为他知道你还不起，会让大佬觉得你很贪心。也不能太简单，会让大佬觉得你目的性太强。
这个借的东西可以是你有的，也可以是你没有的，本质上你是为了增进和大佬的感情。比如你可以跟大佬请教个问题，实际上这个问题你是有答案的。

还人情的时候，还得价值要大于你借的价值。

小农意识的人喜欢白嫖占便宜，只想索取从不回报，结果就是不再有下次。
小农意识和强者思维的本质是主动和被动
- 小农意识的命运掌握在别人手中，他们靠索取和强者的施舍。
- 强者的命运掌握在自己手里，他们靠自己输出价值来换取利益。

有了几次借还往来之后，你和大佬就建立了基本得信任关系。有了信任基础，就可以跟大佬送有价值的东西，争取更大的实际利益了。跟大佬打交道，一个是要用结果说事，一个是要真诚，避免虚假和套路。

2、社交2.0

如果说社交1.0是向上管理，社交2.0就是向下兼容。

强调社交的重要性就是强调资源整合的重要性。

有了基本盘，要把向上管理得来的机会，通过资源整合的方式放大。
这时的资源整合就要向下社交，利用更多的专业人士来完成工作。

社交2.0也可以用四个字来概括：推拉摇移。

推就是拒绝。当你成为一个管理者或者领导，来找你帮忙的人会越来越多。这时候你要懂得如何婉拒，对于不明来历的人，或者看不清其真实目的的人不要轻易答应，更不能推心置腹，避免给自己架起来烤，甚至是你不知道的坑。
拉就是拉拢。你要把一些真正愿意追随你的人拉拢一起，说白了就是拉帮结派。你要养门客，把能做事的专业的人员聚在一起，这样才能在关键时候有兄弟顶你，帮你做事。
摇就是推荐。合适的时候，把真正信任的人推荐到更高的平台，让他们发挥更大的价值，取得更好的成绩。这样做对上解决了上层的问题，向下举荐了人才，被举荐人会感恩，也强化了你的后备力量。
移就是转移。转移矛盾，当有重大问题出现的时候，要狠心把问题转移，找个背锅的人当替罪羊，维护大局的利益。比如诸葛亮挥泪斩马谡的故事，虽然马谡是心腹，丢了街亭诸葛亮也有管理责任，更不忍心失去左膀右臂。但还有魏延马超一帮人在观望，一定要有个人人来承担这个战败的责任。不斩马谡，其他人以后就不服管理，最终损失的是蜀国的国家利益。

3、社交3.0

社交3.0的本质是做局，用手段来做事，通俗来说就是坑蒙拐骗。

坑就是挖坑。挖坑就是找出人的需求，创造人的需求。
- 人有需求就会有弱点，找到人的弱点就能控制人。
- 人的需求主要包括钱，权，色，所以挖坑也主要是从这三个点出发。因为人性的基调就是因需有缺，趋利避害。
蒙就是瞒天过海，也叫障眼法。蒙的最终目的是自我包装，自我营销。
- 通过隐藏真相，制造假象，达到展示给真正的人想要的效果。其真正目标是幕后人，而不是当局者。
- 比如一个人刚开始做抖音，哪怕你说的天花乱坠，头头是道，其实也没有几个人相信你。但是如果你去和大佬合个影，或者和大佬一起吃过饭，你说的话就有了分量。哪怕你的合影吃饭不是真的。
拐就是引导、诱导。拐的目的是卖掉。拐是手段，卖是目的。挖坑是根据人的需求制造了假象，拐就是在假象中，引诱实现自己的目的。
骗就是隐瞒。隐瞒事情的大众性，制造一种稀缺性，紧迫性。通过造势来达到自己的目的。

借还送套,推拉摇移

你是否曾经在人际关系中感到迷茫和困惑？是否曾经错失了与他人建立良好关系的机会？

如果想改变，本文正是为你量身打造。

“借、还、送、套，推、拉、摇、移”，这八个字记好了，记下来。

每个字都有其深层次的含义，也都有一套相应的操作思路。

人情世故的运用其实非常简单，只要你掌握了，就能轻松应对。现在我们来逐一分析：

一、“借”

借什么呢？借机，借势。

借机。今天可以向你借一本书、一支笔。借什么都可以，不要借钱啊，借钱会伤害感情，所以尽量避免。
借势。“张总你太牛逼了，下一次我们饭局你一定要来啊，你一定要给我们指导指导。”

麻烦一个人，请教一个人也可以？这都是借势和借机的表现。

二、“还”

有借有还

借用了你的东西，添麻烦了，要不要还呀？
要吧，还你的恩惠，我懂感恩。

还你的时候，向你表达我懂得感恩，同时也告诉你，我是一个有诚信的人。

借了你的东西，可能会加倍偿还。这种行为就是一种和上位者建立良好关系的路径体系，说白了这是一种向上位者展示忠心的一种方式。告诉大家，我是一个有诚信的人，值得信赖。

有借有还，再借不难。

既然向你展示了诚意，那么是否愿意接受我送你的礼物呢？

请他吃个饭，麻烦他办一件事。
然后还的时候，要去价值匹配，不要僭越了。
- 不能麻烦一件小事，就是一台车，送他10万块钱，谁敢收啊。
- 借还这个动作是一种价值匹配，不能僭越超过东西的价值。

那么送的东西可以适当升值。

借还这个流程，价值层级一定要小，不要太大。要的是借还过程中的交流感，混个脸熟明白了吗？

三、“送”

送什么东西呢？

送高价值低价格的礼物。
不送经常用的东西，他记不住你。

好比，领导喜欢喝茶，你也送，他也送，到最后谁知道谁送的呢？

贵的你又送不起，但是要送贵重的，性价比高的，他就记住你了。

所以要送一个什么呢？送名贵的普通礼物，不如送普通的名贵礼物。

比如说钢笔，一支普通钢笔可能并不会引起太多注意，但是如果这支钢笔是名贵的限量版，那么它就会成为一件珍贵的礼物。

钢笔只能签字，但是他一签字儿他就想起你。

四、“套”

通过借、还、送的方式，与他建立紧密关系。说白了就是通过这种方式，可以将对方套住，建立一种互惠互利关系。

只要收了你的礼，就等于欠你一份人情，这个情他迟早要还给你。

首先，通过借、还、送的互动方式，与对方建立互信关系。
然后，再次麻烦他一个事情，这次可以直接送他一份礼物。因为你已经通过之前的借、还、送行为，展现了你的可靠性和诚意。他已经清楚知道，你会回报他，所以他愿意帮助你。

这就是向上社交的技巧。通过这种方式，与上位者建立稳定、长久的关系。

通过反复的借、还、送，与他的关系逐渐熟络起来。

这个过程中，可以请客吃饭，加深彼此的感情。只要关系越来越熟，对方就会更加信任你，愿意在你需要帮助的时候伸出援手。
这是因为他知道你是一个懂得感恩的人，会在事后回报他的恩情。

五、“推”

推是: 推脱、推辞

推脱和推辞本质上是什么呢？推脱和推辞本质上都是拒绝，但是它们的表达方式和语气有所不同。

推脱是找一些客观原因来拒绝别人的请求或责任，比如工作忙、时间不够等，这暗示着责任不在自己身上，而是由于其他原因无法满足别人的请求。
推辞则是委婉地拒绝别人的请求或邀请，用一些比较柔和的语言来表达自己的想法，比如感谢对方的好意，但是自己目前的情况不太适合参与。

不会推脱和推辞，是你不懂得拒绝。拒绝是一种强大气场。

你不懂拒绝，就是个讨好型人格。

有没有这种情况？你有没有拒绝过别人呢？你好像从来不拒绝别人。

当然，有时候会因为面子，不好意思直接拒绝别人的请求或邀请，这会导致一些不必要的负担和麻烦。

很多时候对别人的借、还，他不会推，就搞得很被动。你要学会说不，学会婉转的拒绝很重要。

六、“拉”

拉帮结派，简称帮派。

拉帮结派就是团结，团结什么？对你有用的人。

团结能够拥有众多的朋友，而减少敌人。朋友多多的，敌人少少的。

通过积极地拉拢更多的人加入，可以形成强大的力量，以对抗那些可能威胁到你的对手。

这种策略就是“拉拢”，增强联盟，来增强你的力量和影响力。这就是拉。

你要懂得拉。

处理人际关系时，要有明确的目标和原则，懂得如何辨别哪些人对自己有用，哪些人对自己无用。

在很多情况下，不知道如何团结他人，特别是在面对利益冲突的时候，朋友是因为与我们站在同一阵线上而成为朋友。

因此，必须进行拉帮结派，在短时间内寻找与自己站在同一战线上的人，将其拉入你的联盟中，形成一个以利益为核心的团队。

借还送套仅停留在这些表面交往是远远不够的。

真正的高手会借此机会，向大哥推荐自己的小团队，包括各种奇人异士、能人巧匠等，以此来展示自己的实力和资源，进而建立起更紧密的关系。
通过这种方式，不仅可以增强自己在大哥心中的地位和影响力，还可以为自己开拓更广阔的人脉和资源。

人际关系本质上是一种互利互惠的关系。

不要小看哪怕有一点点实权的人，有些人保不齐就用得上。例如，在医院、法律等领域，如果有人能够说得上话，这无疑会在需要帮助时提供便利。
这种关系网络可以为你提供资源、信息、机会和保护，从而增强你在社会面的关系。

现在社会根基不牢固的主要原因: 没有自己的人脉圈子。

人脉圈子中的人, 并不是谁都是大佬，谁他妈都有钱，而是在社会中有着一定影响力和资源，能够为你提供机会和帮助的人。

比如你打个电话，就能帮人把事儿给办了，哪怕这是一件小事。也能够感受到你的诚意和能力。
你说他第二次会不会还会找你啊，会。又是借还送套那一套流程，把他套住，他会不会还你啊？要不给你钱，要么给你机会。

七、“摇”

摇是摇人，还有就是摇摆

处理人际关系时，经常会面临各种复杂的情况和选择，吃不准会感到迷茫和困惑，无法做出正确的决策。

所以有时候你要去摇人，就需要有经验丰富、有谋略的团队为你出谋划策出主意，帮助你做出明智的选择。这个团队可以是我们的亲朋好友、同事、导师等。

摇人，是北方话。

请别人帮助解决问题时，老大这个问题你能不能帮我解决？这种人永远上不去的。

如果麻烦别人，一定要把一个具体负责人找出来，麻烦老大处理问题，不是把问题给大哥。麻烦别人帮你处理问题，要具体找某人，你要把这个人找出来。你找人去帮忙，越细节越好，找到具体的负责人。

很多人不会摇人，认识一群酒囊饭袋、狐朋狗友，让他具体找人干什么，处理什么事，完全不知道。小本子你要记下来，张三医疗代表，做医疗器材销销售的江西人在哪里，你要非常清楚，这个人他具体处理某一件事情，你要非常细节，万一出啥事了，你能找到他。

很多人去应酬，根本不知道对方是干啥的，对方有没有实力帮助自己，不清楚，完了。所以，找对人，你处理这个事情已经能够成功80%了，成功几率很高了。

八、“移”

移是什么呢？祸水东引，找甩锅的。

如果这个事儿没给大佬办成，得把这个东西矛盾转移掉。帮别人办事时，一定要找个强者给你兜底，要么就把这个祸水东引，把他移出去，跟你无关。这个事办成了是你的功劳，办不成是别人傻叉。

有些时候帮大佬办事，什么东西都没问题。我认识张三，我去打听一下，我去问一问，出了事是不是已经给别人啊？很多人上来就大包大揽，这种人都不敢用，这种人一定会出事儿，别把话给说死，明白了吗？

借还送套，推拉摇移，懂了没有？

资料

AI时代管理方式变革

【2026-1-14】德鲁克的60年：为什么一本1966年的管理书，在AI时代依然有效？

2025年底，Notion 创始人 Ivan Zhao 发表长文：《蒸汽、钢铁与无限心智》。讲了个故事：

工业革命初期，纺织厂都建在河边，靠水轮驱动。
蒸汽机问世后，厂主们做了什么？只是把水轮换成蒸汽机，其他一切照旧。
结果呢？生产力并没有提升。

真正的突破来自于什么？

那些敢于彻底摆脱河流的人, 在靠近工人、港口和原料的地方建更大的厂房，围绕蒸汽机重新设计整个生产布局。
这才是工业革命真正的转折点。

AI已经来了，但大多数公司只是把AI聊天机器人当作外挂工具，就像当年只换了个水轮一样。

而 Notion 已经开始试验：1000名员工之外，700余个AI代理在承担会议记录、知识整合、IT请求处理、客户反馈归档等重复工作。

OpenAI 2025年底发布《企业AI的现状》报告，几个数字很有冲击力：

第一个数字：8倍。 ChatGPT Enterprise的每周消息量，一年内增加了约8倍。
第二个数字：40-60分钟。使用AI的员工，平均每天可以节省40-60分钟。重度使用者每周能节省超过10小时。
第三个数字：6倍。尖端工作者（第95百分位）使用AI的消息数量，是中位数员工的6倍。

这三个数字透露出什么？

第一个数字说明：AI正在渗透。不是某个行业、某个岗位，而是知识工作的各个环节。
第二个数字说明：效率确实提升了。这不是炒作，是真实的时间节省。
第三个数字说明：差距正在扩大。会用AI和不会用AI的人，鸿沟越来越大。但更关键的是——会用AI不等于有效地用AI。

但最有意思的不是这些数字，而是Notion实践。联合创始人西蒙曾经是”十倍速程序员”，如今却很少亲自敲代码。西蒙现在做什么呢？他同时调度3-4个AI编程代理，成为”三十至四十倍效率的工程师”。他在午休或睡前布置任务，AI在他离开时持续工作。

这不就是60年前彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》里说的那个问题吗？

AI确实节省时间、提升效率，但德鲁克60年前提出的那四个现实，有哪一个真正消失了吗？

时间属于别人？不，现在更碎片化了。知识工作分散在几十种工具之间，人类像”胶水”一样用复制粘贴与切换标签页粘合信息。
身处组织内部？不，现在情境更分散了。Ivan说，AI为何在辅助知识工作上困难？因为”知识工作往往情境分散、信息零碎，且成果难以像代码那样通过测试与错误来直接验证”。
依赖他人贡献？不，现在变成依赖人机协同了。你得学会调度AI，就像西蒙调度3-4个编程代理一样。
忙于日常运作？不，AI让你能做更多事，但这不代表你该做更多事。数据显示，尖端工作者的消息量是中位数的6倍——多未必就是好。

管理者面临的本质问题没有变，只是形式升级了。工具会变，但人的局限性不会变。

1966年，从体力工作到知识工作，工具变了（从机器到电脑），但人的有效性问题没变。
2026年，从知识工作到AI辅助的知识工作，工具又变了（从电脑到AI），但人的有效性问题还是没变。

德鲁克提出的五项有效性习惯，在AI时代应该如何升级？

从”时间管理”到”注意力管理”：AI让我们空闲时间多了，我们反而更焦虑了，因为AI时代，稀缺的不再是时间，而是注意力
- 知识工作分散在几十种工具之间，我们像”胶水”一样在粘合信息。这不是效率的提升，这是认知负荷的增加。
- 不是问”我把时间花在哪里”，而是问”我把注意力放在哪里”。
- 不是追求做更多事，而是追求做更重要的事。
- 不是用AI填满所有空闲，而是用AI创造更多深度思考的空间。
从”发挥长处”到”人机协同”
- 人机协同的本质：人的长处不是执行，而是判断。
- AI加快的是执行速度，而人负责的是判断方向：这个问题值得解决吗？这个方案对不对？这个结果符合预期吗？
从”要事优先”到”战略聚焦”
- AI确实能帮你节省时间，但它不能帮你创造整块的、深度的思考时间。恰恰相反，如果你用AI去做更多事，你的时间会被切割得更碎，注意力会被分散得更薄。
- 不是用AI去多做事，而是用AI去做对的事。
- 不是追求数量，而是追求质量。
- 不是被AI的能力牵着走，而是用AI的能力服务于你的战略。

彼得·德鲁克

参考

【2026-1-14】德鲁克的60年：为什么一本1966年的管理书，在AI时代依然有效？

1966年，德鲁克写《卓有成效的管理者》时，管理界正经历一场革命：从管理体力工作者，转向管理知识工作者。

聚焦于管理者的自我管理：大多数管理书籍探讨的是如何管理他人，但本书反其道而行之，聚焦于管理自己以求有效。
参考：【2025-10-31】20分钟精读一本书——《卓有成效的管理者》

逻辑：

一个连自己都无法有效管理的管理者，根本不可能有效地管理同事和下属。因为管理在根本上依赖于“以身作则”，无效的管理者会树立错误的榜样，从而损害整个组织的效能。

第一条：首先，管理你自己
- 所有管理的基石。管理他人尚无法保证，但自我管理始终可行。
第二条：做自己最擅长的事
- 首要责任是发现自身的独特优势并聚焦于此。德鲁克的准则是“用人所长”，但这并非无视缺点，而是策略性地只消除那些会妨碍长处发挥的致命短板。
第三条：以最高效的方式工作（并让别人也这样做）
- 每个人都有其独特的高效工作模式（如夜间工作、阅读获取信息）。管理者有责任识别并创造条件，让自己和团队以最适宜的方式工作。
第四条：数算时间，并让时间算得上数
- 时间管理的前提在于记录并分析时间，秘诀在于“每次只做一件事”，并将时间集中成整块儿使用，用于深度思考、处理人事与突发事件、组织高效会议等。
第五条：做更好的会议准备
- 高效开会的关键在于带着清晰的目的做准备以及严格跟进。
第六条：如果做一个决策就够了，不要做一百个
- 有效管理者要能从混乱中提炼模式，做出少数具有共性、能指导大量具体情境的重大决策。
第七条：找到你可以发挥的重大而独特的影响
- 要识别并聚焦于那项“没有你的领导就不会产生”的独特贡献。
第八条：停止做那些你现在不会去启动的事
- 要坚决地停止不再产生价值的旧活动，以释放资源面向未来。
第九条：保持精干
- 组织完美的方向是人少，规模小，内部活动少。应将重任交给A级人才，而非分给多个B级选手。
第十条：有用
- 核心问题不是如何成功，而是如何才能有用？切忌将组织规模误认为是个人影响力。

这十条教谕共同勾勒出一个重视贡献、专注长处、珍惜时间、崇尚精简和追求实际效用的有效管理者画像。

路线图：

“什么事是必须做的？”（而非“我想要做什么？”）
“什么事对企业来说是正确的？”（这确保了决策的战略高度和道德立场）
制定行动计划（将知识转化为有效的行动）
承担起决策的责任（确保决策被理解和执行，并定期审视）
承担起沟通的责任（主动与所有同事分享计划并获取所需信息）
专注于机会而不是问题（解决问题是防损，利用机会才能创造成果）
召开高效的会议（确保会议富有成效，否则就是浪费时间）
用“我们”而不是“我”来思考和说话（这体现了团队责任和集体精神）

核心观点：有效性可以学习，组织需要让平凡人做出不平凡的事业。

德鲁克：

管理者的价值在于对外界贡献，而不是对内部活动。
需要合乎情理的决策，而不是巧妙的决策

管理者窘境

管理者面临四个无法改变的现实：

第一，时间属于别人。管理者的时间总是被各种需求占用，很少有整块的时间用于思考和决策。
第二，身处组织内部。管理者看到的信息都是经过过滤的，很难获得外部真实世界的完整画面。
第三，依赖他人贡献。管理者的价值只有在别人能利用其贡献时才有效，单打独斗做不了什么。用人之所长，容忍人之所短。
第四，忙于日常运作。除非敢于改变周围现实，否则永远被日常琐事淹没。一次只做好一件工作。

这些问题不是”工具不够好”或”制度不完善”，而是知识工作的天然属性，是人的有效性问题。

承认人的局限性，然后在局限中寻找杠杆点，提出五项可以习得的有效性习惯：时间管理、贡献导向、发挥长处、要事优先、有效决策。

时间有限？那就记录时间、诊断时间、统一安排时间。
精力有限？那就一次只做好一件工作，要事优先。
能力有限？那就发挥自己和他人的长处，而不是补短板。

60年前，这套方法帮助管理者从”体力工作的效率思维”转向”知识工作的有效性思维”。

德鲁克管理思想

【2025-12-14】彼得德鲁克管理思想精华30条

1️⃣ 组织存在的唯一理由是让普通人做成不普通的事
- 组织不是为了控制人，而是为了放大人的能力。如果一个组织只能靠“天才”“拼命”“牺牲”来运转，那说明组织本身是失败的。好的组织，会把复杂的事拆解、把责任清晰化，让普通人也能稳定产出。这条原则，既适用于公司，也适用于国家治理。
2️⃣ 管理的本质，不是监督而是定义责任
- 真正高效的管理不是盯着人干活，而是让每个人清楚：你负责什么，失败的后果是什么。监督是低级手段，责任才是高级约束。一旦责任模糊，组织就会出现推诿、内耗和道德风险。
3️⃣ 目标管理的核心，是“可被兑现的承诺”
- 目标不是口号，也不是愿景，而是可以被验证、被追责的承诺。德鲁克强调，目标必须同时对组织和个人有意义，否则就会变成表演型管理。没有兑现机制的目标，只会制造虚假繁荣。
4️⃣ 效率提升，永远比规模扩张更重要
- 德鲁克反复警告：规模增长本身不创造价值，效率才创造价值。如果效率没有同步提高，规模越大，错误越大，系统崩溃得也越快。这一点，在公司扩张和国家财政中，完全通用。
5️⃣ 决策的关键不在“聪明”，而在“边界”
- 好决策不是因为领导聪明，而是因为知道什么事情不该自己决定。真正成熟的组织，会把决策权限下放到最接近问题的人那里。中央集权型决策，只适合危机，不适合常态。
6️⃣ 组织最大的风险，不是失败，而是做“已经不重要的事”
- 很多组织死于“成功惯性”。继续把资源投入到已经失去战略意义的业务上，看似安全，实则慢性自杀。这是他对官僚体系最冷酷的判断之一。
7️⃣ 知识工作者，无法用命令驱动
- 工业时代可以靠命令，知识时代不行。德鲁克指出，知识工作者拥有生产资料本身（大脑），如果不给尊严、判断权和意义，组织就会失效。这是现代管理区别于传统统治的分水岭。
8️⃣ 权力的合法性，来自“能解决问题”
- 德鲁克对权力的定义极其冷静：权力不是职位赋予的，而是你是否真的解决了问题。一旦权力与问题解决脱钩，组织就会出现形式权威，最终失控。
9️⃣ 财务报表反映的是过去，管理面对的是未来
- 财务数据只能说明“发生了什么”，而不是“接下来该做什么”。如果管理者只盯着报表，组织就会陷入路径依赖。战略判断，永远需要跳出数字。
🔟 真正的创新，往往来自“非核心部门”
- 颠覆性创新通常不是在核心业务里发生，而是在被忽视的边角地带。因为核心部门往往被既得利益绑架，不允许破坏既有结构。
11 没有淘汰机制的组织，一定会僵化
- 不淘汰产品，就会淘汰组织；不淘汰组织，就会淘汰社会。这句话放在国企改革、官僚体系、公司裁员上，都毫不过时。
12 管理首先是一种“自我管理”
- 一个不能管理自己时间、注意力和判断的人，不具备管理他人的资格。这是德鲁克极少被引用、但非常锋利的一条思想。
13 组织文化，本质是“什么行为被默认允许”
- 文化不是墙上的标语，而是：当规则没写清楚时，大家会怎么做。
- 文化比制度更持久，因为它决定了人在灰色地带的选择。
14 最危险的领导，是“从不犯错”的领导
- 因为这意味着：信息被过滤、真实情况被压制、组织在自欺中运行
- 德鲁克非常警惕这种“完美领导”，认为这是系统性崩溃的前兆。
15 成功的组织，一定懂得“自我否定”
- 持续成功的前提，是不断否定昨天的自己。任何不能容忍自我否定的组织，最终都会被外部否定。
16 官僚主义不是“人坏了”，而是“结构错了”
- 官僚主义并非源于道德堕落，而是责任与结果脱钩。当升迁不再取决于问题是否被解决，而取决于流程是否被遵守，官僚主义就成为理性选择。这一点，在政府和大公司里几乎完全一致。
17 组织的第一职责，是识别“不该做的事”
- 管理的首要任务不是“多干点什么”，而是明确停止什么。资源永远有限，把资源继续投入到低价值事项上，本身就是一种管理失败。这条原则，是他理解国家财政失控的核心逻辑之一。
18 没有外部校验的组织，必然自我神话
- 当组织只听内部声音，不再接受市场、公众或现实的检验，就会逐渐相信自己的叙事。德鲁克认为，自我神话阶段，往往是崩溃前夜。历史上，很多帝国和巨头公司，都是死在这一阶段。
19 权力一旦脱离绩效，就会转向控制
- 当权力无法通过“解决问题”来证明自身合法性，它就会转而依赖控制、形式和象征。德鲁克认为，这是组织从“功能型”向“压迫型”转变的关键节点，国家与公司皆然。
20 长寿组织的秘密，是“节奏感”
- 优秀组织懂得：什么时候该快，什么时候必须慢。一味扩张或一味保守，都是节奏失控。国家治理中，这体现为财政周期、改革窗口和社会承受力的匹配。
21 管理失败，往往始于“信息上行受阻”
- 当坏消息传不上来，决策层看到的永远是“被美化的现实”。德鲁克认为，压制坏消息的组织，不是更稳定，而是更脆弱。这条判断，在政治系统中尤为致命。
22 真正的危机，往往发生在“看起来一切正常”时
- 系统性崩溃前，指标往往仍然漂亮。真正的风险，不在异常，而在异常被掩盖。这也是他反对只用财务指标评价组织的原因。
23 国家与企业的衰败，几乎都从“责任稀释”开始
- 当“大家负责”取代“某人负责”，失败就不再有代价。德鲁克认为，没有个人承担后果的体系，一定会产生集体不作为。
24 组织不是为了让人安全，而是为了让结果发生
- 他明确反对“保守即稳定”的幻觉。真正的组织存在，是为了完成使命，而不是保护职位。一旦“保位”压倒“使命”，组织就进入防御性衰退。
25 领导力不是魅力，而是取舍
- 德鲁克对领袖的要求非常冷静：你不需要鼓舞人心，但你必须敢于放弃。放弃项目、放弃路径、放弃错误承诺，是领导最难、也最重要的能力。
26 所有长期成功，最终都会制造新的失败条件
- 这是德鲁克最具历史感的一条判断。成功会带来结构固化、利益沉淀和认知惰性。不主动打破成功，成功就会反过来摧毁你。
27 知识社会中，服从正在失效
- 现代社会中，越来越多的人无法被强制有效管理。组织必须从“命令—服从”转向“目标—协作”。这是现代国家治理最大的挑战之一。
28 制度的质量，体现在“坏人能坏到什么程度”
- 好制度不是假设人是善的，而是即使有人作恶，也难以造成系统性伤害。德鲁克对制度设计的现实主义，在这一点上非常接近政治学。
29 最危险的改革，是没有退出机制的改革德鲁克警告，任何改革如果只考虑推进，而不设计失败后的退出路径，就会把整个系统拖入深渊。这条原则，在国家级改革中尤其重要。
30 管理的终极问题，是“组织是否仍然必要”
- 德鲁克最后的锋芒在这里：一个组织是否还在解决真实问题？如果答案是否定的，那么它存在的唯一理由，只剩下自我延续。这时，解散往往比改革更理性。

彼得·德鲁克之所以“最懂政治”，不是因为他谈权力，而是因为他始终在追问：

一个没有暴力、没有恐惧的系统，还能不能让人协作、让责任生效、让资源不被浪费？能做到这一点的，不管叫公司、政府还是文明，都暂时配得上“存在”。

Simon Sinek

Simon Sinek 2009年在TED演讲《伟大的领袖如何激励行动》TED链接，Simon Sinek：从“为什么”开始

《如何培养领导风格》这类管理书籍讲的不是领导能力，而是管理能力。一切真正的领导都拥有且仅仅拥有一样资产：追随者。无关等级，无关智力，无关资历，追随者就是造就领导的唯一因素。只要有人心甘情愿地追随你，你就是领导。
那么追随者又是什么呢？追随者就是自愿前往所选择的目的地的人，就是那些举手示意“我愿意追随你”的人。我们可以依靠权威让别人做各种事情，但是你并不会因此而成为领导。
那么进一步的问题就是为什么会有人自愿追随你。影响人类行为有且只有两种方式。要么操纵他们，要么激励他们。
（1）操纵：
- 在商业世界，最常见的操纵手法就是降价。只要价格足够低，就能吸引消费者。企业通常所谓的创新也是操纵手法之一。这里的创新其实只是营造新鲜感而已。真正的创新足以颠覆整个行业，彻底改变我们的生活方式。
- 恐惧也是一种很好用的操纵方式。
- 但是，任何操纵手法都换不来忠诚与信任。
（2）激励：操纵的反面是激励。只有极少数个人与企业成功应用过激励方法，例如苹果电脑、西南航空、马丁.路德.金、JF肯尼迪、纳尔逊.曼德拉等等。
- 无论自身规模如何，无论身处哪个领域，所有这些组织与领袖都采取了完全一样的思考、行动与沟通方式，与其他人完全相反。这可能是全世界最简单的理念，我称之为黄金环：三个同心圆，最内环是“为什么”，中环是“怎样做”，外环是“做什么”。这张图区分了有能力激励别人的人以及没有这种能力的人。
- 事物真正的逻辑（即正逻辑）应该是：WHY → HOW → WHAT。世界上所有人都知道WHAT，即知道他们在做什么；有一部分人知道HOW，即如何做好这件事；只有少数人知道WHY，即为何做这件事。
- 黄金环理念要想生效需要三个要素。
  - 首先你自己要清楚你为什么要这么做。
  - 其次具体做法一定要讲规矩，一定要让你本人以及你的手下人严格遵守你的原则与价值观。
  - 最后在做什么的层面上一定要一以贯之，你的所有做法都必须证明你的信念。

“创新渗透原则”（创新扩散曲线）：在钟形曲线标准差图表所表示的总人口当中，参考：那些从不担心失业的人，是怎么做到的？

任何一个新颖观点、理论或事物，被市场所接受都是循序渐进的过程。这个过程可以被描绘成曲线图，从左至右扩散。

创新者：有能力创新的人大概只占总体的2.5%；
早期采用者：能够马上接受创新理念并付诸实践的人，有13.5%；吃螃蟹
早期大众：知晓并理解创新理念的人有34%；
晚期大众：等到创新理念完全成熟了才开始使用的人，也差不多有34%；
落伍者：根本还不知道的人，只有16%。守旧
早期采用者和早期大众之间存在着巨大的鸿沟，如果能跨越鸿沟，即意味着能够迅速从“早期市场”迈向“主流市场”。所以16%（创新者2.5%+早期采用者13.5%）是一个重要的拐点
把创新扩散曲线的接受人数累加起来，就会得到一条“S曲线”
整个20世纪，被大众普遍接受的技术或者说产品都呈现出某种形态的S曲线。即都是经历缓慢增长——高速起飞——增速放缓的过程。并且随着技术的进步，S曲线变得越来越紧凑。
最后这帮人之所以改用按键电话机仅仅是因为拨盘电话机停产了（笑声）。在不同时期以及不同条件下，我们都曾经身处这张标准差图表的不同区域。2.5%的创新者与13%的吃螃蟹用户都非常相信直觉。控制行为与决策的大脑部分不负责语言，而是负责感觉。这就是本能的来源。
泛社交关系：真实的社交意味着双方都很了解对方。而在泛社交关系当中一方对于另一方的了解要远远更多。这种关系倒是也能形成强大的纽带，只不过这条纽带是单向的。例如我们非常了解某个名人，而名人却根本不知道我们的存在。
泛社交关系的问题：即便是单向纽带产生的感觉也是完全真实的。创新并不是指使别人做这个做那个，而是将他们聚拢到身边，产生双向的感觉。
这世上有掌权者，也有领导者。掌权者可以用权威影响我们，但是只有领导者才能激励我们。我们之所以追随领导者，并不是因为别无选择，而恰恰是因为做出了选择。因为我们不是为了他们，而是为了自己。
Most Leaders Don’t Even Know the Game They’re In ———— Simon Sinek
Inside Quest: Defining Leadership with Simon Sinek

古代管理

【2021-2-20】古代权谋术、管理术
- 五周酷吏来俊成《罗织经》
  - 唐朝酷吏来俊臣、万国俊所撰的《罗织经》，是一部专讲罗织罪名、角谋斗智的书籍。在中国几千年的历史上，它是一道独特的“风景”，一次必然的孽生，有着不同寻常的意味。
    - 其一，它是人类有始以来，一部制造冤狱的经典。
    - 其二，它是酷吏政治中，一部由酷吏所写，赤裸裸的施恶告白。
    - 其三，它是文明史上，一部集邪恶智慧之大成的诡计全书。
    - 其四，它一次揭示了奸臣何以比忠臣过得更好的奥秘——权谋厚黑。
  - 据史载，整人专家周兴临死之际，看过《罗织经》自叹弗如，甘愿受死；一代人杰宰相狄仁杰阅罢《罗织经》，冷汗迭出，却不敢喊冤；雄才女皇武则天面对《罗织经》，叹道：“如此机心，朕未必过也。”遂生杀机。
- 五代大臣的《小人经》
- 张居正《权谋术》
- 《厚黑学》
- 《薄白学》
- 鲁班经
- 鬼谷子

孙子兵法

【2021-5-7】孙子兵法三十六计简要总结

罗织经

第一篇识人真面
第二篇侍候上司
第三篇治理下属
第四篇掌控权力
第五篇克敌制胜
第六篇巩固地位
第七篇保全自身
第八篇察辨奸人
第九篇讲求谋划
第十篇问罪之法
第十一篇施用刑罚
第十二篇瓜葛关系
对于如何控制、打压下属，在《罗织经》里的【治下卷】，是这么说的：

“上无威，下生乱。威成于礼，恃以刑，失之纵。私勿与人，谋必辟。幸非一人，专固害。机心信隐，交接靡密，庶下者知威而畏也。人有所好，以好诱之无不取，人有所惧，以惧迫之无不纳。”

解释：

第1：上司没有威严，下属就不把上司当回事，容易生出叛逆之心。上司千万不能跟下属称兄道弟，要让他们知道尊卑有别，心生畏惧，这样下属才会乖乖听话。
第2：秘密的事尽量不要让人参与，参与谋划的人一定要清除，做到斩草除根，不留后患。
第3：不能只宠信一个下属，否则这个人就容易“恃宠而骄”。上司与下属要保持距离，这样下属捉摸不透上司的心理，才不敢放肆。
第4：拉拢下属，要“投其所好”；控制下属，就要拿他害怕的东西来威胁他。

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