互联网公司

行业传言

【2022-10-6】江湖上，对中国最强法务团队流传着这样一个描述：

华为地处深圳龙岗区，据说华为在龙岗法院打官司基本没有输过，所以人送外号“龙岗无敌手”。
腾讯位于深圳南山区，有报道称腾讯在南山区法院的一审胜诉率超过88%，史称“南山必胜客”。
字节跳动位于北京海淀区，经常打官司的海淀法院一审胜诉率高达98%，被喻为“海淀不倒翁”。

时间线

一些小样本总结:

早期的艰难几乎是一个必要条件。
要死一家公司其实是很难的事情
移动互联网的赢家过半来自 PC。
登顶榜首的社交产品大多后劲不足
有一个赛道十年后才发生: 移动旅游/小红书

移动互联网

移动互联网时代公司的成立年份

特殊性: 这是历史上唯一利率较低的十几年。

2004: Facebook
2005: 豆瓣
2007: iPhone
2008: SHEIN
2009: WhatsApp，B 站
2006 : 大疆
2007: 爱奇艺
2009:美丽说
2010:iPhone4，Instagram，美团，雪球，知乎，小米，聚美
2011: 陌陌，快手，Face++，蘑菇街，Anker，米哈游
2012: 字节，滴滴，大姨妈，猿辅导，猫眼
2013:小红书，兴盛优选，网易云音乐，拉勾，京东金融，分期乐，莉莉丝2014:ofo，微众银行，BOSS 直聘，Keep，探探，商汤，第四范式，趣分期
2015: 摩拜，拼多多，得物，盒马，作业帮，Soul，每日优鲜，Manner，蔚来，小鹏，钉钉,Shopee
2016: 抖音，完美日记，元气森林，理想，飞书，联易融，Taptap
2017:瑞幸咖啡，叮咚买菜，Pony Al，追觅o
2018: OPAY
2019: 疫情开始，最后一次大规模印钞
2020: 美团优选
2021:?
2022: TEMU

大战的结果是?

2012 年开启打车大战: 滴滴惨胜
2015 年开启单车大战: 摩拜险胜
2016 年开启生鲜大战: 一地鸡毛。
2020年社区拼团大战: 巨头通吃

前时代

另一条时间线: 移动互联网前时代。

1987: 华为。
1988:WPS 金山
1994: 海底捞
1995:比亚迪
1997: 蜜雪冰城
1998:京东
2001: 链家/贝壳
2004: OPPO
2006: 传音
2008: 唯品会
2011: 宁德时代

马斯克

另一条时间线: 马斯克

1998: Paypal。
2002: Spacex
2003: Tesla
2006: Solarcity
2015: Openaioo
2016: Neuralink,Boring
2023: xaio

区块链

另一条时间线: 区块链。

2009:比特币
2012: Coinbase
2013: 以太坊。
2014: MakerDAO
2017: Tron，Openseao
2018: Uniswap

互联网格局

地理分布

【2021-4-7】头部互联网公司都爱在哪扎堆？，互联网公司高度集中在北上广深杭,图
- 北京傲视群雄，对龙头企业的吸引力更为突出：在TOP20的企业名单中，北京拥有美团点评、百度、京东、滴滴出行、字节跳动等总计12家企业，上海仅有拼多多和携程两家，上海的互联网空间从整体上看更为分散一些，但在漕河泾、张江等地，也有头部企业与初创型企业集合发展的趋势。
- “扎堆”的区域：北京高度集中在海淀的中关村、西二旗，以及朝阳的望京, 深圳南山科技园汇集了腾讯、百度、爱奇艺等一批知名互联网公司，阿里、腾讯、唯品会在广州的办公地均位于琶洲，杭州的互联网企业多集中在阿里总部所在的未来科技城。
【2021-10-17】杭州有哪些互联网公司, 头条、阿里、京东、网易、华为、中移动、腾讯、51信用卡、蘑菇街、有赞、zoom分部、思科
【2024-4-7】北京互联网公司都在哪儿

移动互联网两超三强

【2020-3-8】
互联网公司的级别界定，其实并没有统一的标准，但我认为，它主要由 3 个因素组成：
- 公司的市值/估值，这个代表市场对公司的认可，最重要，占比最大；
- 公司的影响力，主要反映在用户数、用户粘性等等，它和市值相关但又不完全等同；
- 公司的吸引力，主要体现在优秀从业者从多大比例愿意去该公司工作。
截至 2020 年 2 月，我认为国内二线以上互联网公司如下
- S（超一线）：
  - 【1】阿里巴巴（市值接近 6000 亿美元[1]，电商领域的绝对霸主）；
  - 【2】腾讯（市值 5000 亿美元，社交和游戏领域的绝对霸主）。
- A+（一线强）：
  - 蚂蚁金服（Pre-IPO，支付宝的母公司，上一轮融资后估值 1500 亿美元，目前估值约 2000 亿美元[2]，另：由于其和阿里的紧密关系，很多榜单不将其单独列出）；
- A（一线）：
  - 【3】字节跳动（Pre-IPO，抖音/今日头条/西瓜视频的母公司，2018 年下半年估值 750 亿美元，目前预计 1000 亿美元，发展迅速，有望成为 A+）；
  - 【4】美团点评（市值约 750 亿美元，2019 年线下 O2O 做得非常出色，完胜阿里和携程，市值也完成了翻倍）；
  - 【5】百度（市值约 450 亿美元，从市值看可能已经被京东超过了，但毕竟是曾经的 BAT，在搜索领域的用户影响力还是很大，因此对技术人才依然有相当的吸引力）；
- A-（准一线）：
  - 【6】京东（市值约 580 亿美元，自建线下物流依然很有优势）；
  - 【7】滴滴出行（估值近 500 亿美元[3]，曾经作为 TMD 之一的滴滴，近两年遇到了较多困难，从估值上看也渐渐被另外两家甩开，估值也逐渐被看衰）；
- B+（二线强）：
  - 【8】网易（市值约 440 亿美元，近年来一直不温不火，渐渐地被一线甩开，沦为二线）；
  - 【9】拼多多（市值约 400 亿美元，近年来因为疯狂的 11-11-6 加班和超高的应届生薪水而闻名）；
- B（二线）：
  - 【10】快手（估值 250 亿美元[4]，发展潜力巨大）；
  - 【11】三六零（市值 230 亿美元）；
  - 【12】携程（市值 200 亿美元）；
  - 【13】爱奇艺（市值 180 亿美元）。
- 其他
  - 剩下的互联网公司，则为三线或三线以下，其中比较知名的有：科大讯飞、微博、唯品会、58同城、哔哩哔哩、陌陌、前程无忧、商汤科技、旷视科技、小红书、喜马拉雅等等。
- 说明
  - 也有仅仅把阿里腾讯归为一线互联网公司的说法，那么上文剩下的都是二线互联网公司；
  - 一些公司从市值或估值上看应属于一二线互联网公司，但是大家普遍不认为它们是互联网公司，故没有列入，如：小米、陆金所、好未来、大疆等等；
  - 一些公司已经独立上市或即将独立上市，但大家普遍认知依旧停留在原来的母公司上，故也未列入，如：微众银行、菜鸟网络、腾讯音乐、阿里健康、京东数科等等；
  - 互联网行业瞬息万变，这个名单可能只能保留个一两年，过一两年除了阿里腾讯暂时位置吧不会变化外，其他的公司排名可能会有大幅度的变化。
大家一直都在说“一二线互联网公司”这个概念，所以一二线互联网公司到底有哪些？是如何界定的呢？

大厂职级待遇对照

【2021-11-20】直接对标，仿照国外的levels.fyi, 大厂各职级待遇查找,时薪，工作强度，面经等数据可视化

互联网大厂各职级薪资对应关系图（2020年初）
- 表格中包含了绝大多数互联网大厂，包括阿里巴巴、腾讯、字节跳动、美团点评、百度、京东、滴滴出行、网易和快手。不排除有很极端的收入情况，但至少能囊括 95% 以上同职级的收入吧。从规模上看，拼多多应该也应该在里面，但拼多多没有职级；而像华为、小米等公司不算传统的互联网，所以也没有归入其中。
- 作为参考，以「硕士毕业校招」为职业起点，平均来讲：
  - P5 对应工作 0～2 年，大部分人会在参加工作后 1～4 年内升到下一级别；
  - P6 对应工作 2～5 年，大部分人会在参加工作后 3～8 年内升到下一级别。
  - P7 对应工作 5～8 年；
  - P8 对应工作 8～12 年。
- 当然，特别优秀的升职更快，什么 2 年升 P7，4 年升 P8 的事情也都是有的；但另一方面， P7 实际上是大部分人的职业天花板，如果在职业的深度和广度上都无法有所突破的话，可能需要花很多年才能升到 P7，然后一辈子就停留在 P7 上了。
- 注意：这是「技术线」「新入职员工」的职级和薪资情况，非技术线（如产品、运营、销售等）以及老员工的情况会和图中的范围有所出入。
  - 以校招生为例，产品线收入大概是技术线的 80%，运营线大约是收入大约是技术线的 65%。
  - 另外，更高级别的人（>P8）人数少，收入会相当依赖股票（超过一半），他们的收入范围很大，会比较难以量化，故没有列入。
【2020-7-15】大厂职级对应关系, 阿里、腾讯、字节，员工职级是如何对应的

职级体系并不是一成不变的，会有各种各样的调整和发展：

第一，纵向角度，各大厂的职级“注水”的现象是显而易见的，比如阿里十年前校招的职级一般是从P3开始，工作5年左右能到P6（配股票）就已经非常厉害了，但现在的阿里P6只是一个连股票都没有的最基层员工；
第二，横向角度，五年前，百度职级是比阿里高一级到半级的，比如一个百度T6到阿里，一般都能拿到P7的offer，但现在随着百度地位和市值的下降，百度T7能平移到阿里P7已经是不错的offer了；
第三，大厂的职级体系也并非一成不变的，2019年6月11日，腾讯就进行了职级体系的调整，将原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计取消，优化为14级(4-17级)的专业职级体系，并且专业序列和管理序列完全分开，不再有对应关系。同时去除不同职级之间的专业标签，统一置换为“专业职级+职位称谓”，而曾经仿照腾讯职级体系的京东也把职级调整为类似阿里体系的职级系统。

在这几家大厂中，百度是职级体系中分类最细的，所有员工分为T（研发）/P（产品运营）/U（视觉交互）三个序列，其他人事行政财务市场商务等支持岗位为B（Band）序列，管理职级从M1A初级主管到M5 CEO。不久前，百度又在春季职级晋升中新增“E”序列（ENTERPRISE/GOVERNMENT SOLUTION & SERVICE，政企行业解决方案和服务序列），最终形成五种专业序列和一种管理序列的职级体系。

相对来说，阿里比较简单，只有专业和管理序列两种，专业序列从P4到P13，管理序列从M1到M10，但由于阿里的P序列被提到的机会比较多，很少有人提到M序列，比如前段时间因为绯闻被降级的天猫淘宝总裁蒋凡，其实是从M7降至M6，但大家一般都记得是从P12降到P11。

在目前大厂的职级对应来看，百度、阿里、滴滴采用比较类似的体系，也比较方便对应，百度是从3-12级，阿里是4-13级。一般来说，在P7以下，百度会比阿里高一级，比如百度P5一般对应阿里P6，百度P6一般对应阿里P7。但从7开始，百度的阿里的级别会趋于一致，毕竟百度这两年的发展并不是很好，而阿里则是家大业大。滴滴目前的职级体系跟上面两家类似，但一般会比阿里百度低一级或者半级，比如百度的T7可以去争取下滴滴D8，而阿里的P8去了滴滴，一般可以拿到D9。

在腾讯调整职级体系之前，美团和腾讯的职级基本是完全对应的，3-1（腾讯新职级9）一般没有股票，薪水区间在50-70万之间，到了3-2（10），由于加上了股票，总包会在100万出头，3-3（11）则可以到150万以上。到了4-1和以上，一般年薪包都在会在300万以上（股票是大头）。

字节的职级相对比较扁平，从1.1到5.2？职级之间的跨度也比较大，一般来说，大多数的员工都集中在2-1,2-2,3-1,3-2这四个职级中，而且，由于字节同等职级的薪水区间实在太大，比如2-2这一个级别，薪水是40-120万的区间，目前的参考价值并不是很大。

一般来说，这些大厂员工职级的人数大头是中间层，比如阿里的P6/7/8，百度的T5/6/7,腾讯新职级的8/9/10/11（对应旧版的2-3到3-3）。

到到了阿里百度P9，腾讯12、美团4-1，字节4-1，滴滴D10以上，一般都是大神和总监以上管理层，人数比较少，属于一般求职者很难达到的级别，不在本文讨论之中。据博主已知的信息，基本上这个级别之后，升一级，薪水翻一番，甚至更多。

最后，送上一个简单的BATTMD职级对照表，我可以保证属实，但由于我本人并未在以上六家公司做过HR，所以数据量不太够，数据也就没那么准确。（此处的参考薪水为职级中位数）

百度

曹晓东

【2023-6-9】原百度副总裁曹晓冬成立「灵犀深智」，用AI切入「电商+直播」，已完成数千万融资

曹晓冬创业方向主要聚焦在AI主播，想在电商+直播+短视频的“带货”场景中替代真人主播，成为全新范式的交互平台。从技术落地来看，“灵犀深智”有三部分内容，虚拟形象、虚拟声音，以及智能评论、智能讲品、营销策略在内的智能互动产品，其中智能互动产品是其核心差异点。公开资料显示，北京灵犀深智科技有限公司成立于2023年03月13日，注册地位于北京市，法定代表人为曹晓冬。

2021年12月，曹晓冬从百度离职。虚拟主播赛道已出现了众多公司，但是更多公司以“形”、“音”为优势，灵犀深智依托大模型提供的互动能力，或许是商业化较为落地的方向。以大模型为基础的AI上层应用，尤其是营销方向，是资方较为看重的领域之一，目前也涌现出了较多创业公司。

小度

【2023-10-7】突发，AI大牛景鲲离职百度！CIO李莹接任小度CEO

百度集团副总裁、百度集团首席信息官（CIO）李莹担任小度科技CEO，向集团董事长兼CEO李彦宏直接汇报。
- 李莹主导了百度如流等产品基于文心大模型的重构；最新消息是，换帅之后，李莹将进一步强化大模型对小度产品的加持。
- 2003年，李莹开始在百度实习，2004年毕业后正式入职百度网页搜索部，先后带领自然语言处理、网页搜索相关性、spider等业务。
- 2011年至2018年期间，李莹先后任职于互联网数据研发部、推荐与个性化部、复合搜索部、知识图谱部、AI技术生态部，带领了多项业务。
- 到2018年3月，李莹调任百度地图事业部总经理，正式接手百度地图业务，主导负责传统互联网地图的智能化升级，陆续发布智能定位、智能语音、语音定制等多个产品。
- 2020年2月，李莹被任命为百度集团首席信息官（CIO）。
- 同年5月，百度宣布晋升李莹为百度集团副总裁，继续担任百度集团CIO和地图事业部总经理，并继续向CTO王海峰汇报。
- CIO任期内，李莹着手建立了以AI和知识管理为核心的智能工作平台“如流”。
- ChatGPT引发大模型狂热后，百度重压大模型，百度如流也在李莹的主导下，完成了基于文心大模型的重构。
小度原CEO景鲲因个人原因即将辞任

阿里巴巴

阿里组织变动

【2023-6-1】金榕

金榕是最初加入阿里巴巴达摩院的“十三位扫地僧”之一，也是阿里巴巴集团 iDST（数据科学与技术研究院）的元老级人物。金榕长期致力于统计机器学习，重点关注大数据分析及其在信息检索、电子商务等领域中的应用，例如手机淘宝中的“拍立淘”，就是由他带领团队推出的。之后，他担任达摩院副院长，负责机器智能研究领域，人称“超强大脑”。
2022年年中，阿里巴巴达摩院多位技术高层出走，其中包括当时已是P11级、任达摩院机器智能研究领域负责人的金榕。
金榕从达摩院离职后加入推特担任研发VP，但是被马斯克收购后的推特也并不太平。从去年11月开始，推特开始了大规模的裁员，将人数从7500名员工裁减到原来的一半。到2022年年底马斯克重启招聘时，推特的正式员工从7500名减少至2700名，裁员比例高达75%。金榕从阿里巴巴离开后加入推特的时间不到一年。业内人士猜测，金榕的离开也许与马斯克在推特开展的大规模裁员有关。
2023年3月, 金榕入职Meta，在广告部负责推荐排序相关的AI基础设施，同时开拓语言大模型（LLM）等方向。

【2023-5-26】阿里研究员吴翰清离职，投身AI短视频创业

近日获悉，阿里巴巴研究员吴翰清已于近期离职，钉钉显示其离职时间是5月19日。在阿里内部，研究员的职级为P10。
据消息人士透露，吴翰清离职后，选择AI短视频赛道创业，已经close一轮融资。
吴翰清年少成名，15岁就考入西安交通大学少年班，从2000年开始研究网络攻防技术。在大学期间创立了在中国安全圈内极具影响力的组织“幻影”。2005年加入阿里巴巴，负责网络安全，成为阿里最年轻的高级安全专家。

【2022-12-27】2022年8月，把闲鱼北京的30多人直接砍了。美其名曰更好的与业务协同，让搬家去杭州 or n+1自选，很多有小孩的怎么可能过来呢，其实是变形裁员吧。

除了阿里妈妈、高德这种大本营在北京的。其他很多都收缩到杭州，业务方很多在杭州，人力成本也低，原来是北京杭州双base，去杭州的人，社保不变，目前还行，但不是长久之计

【2021-11-17】一个支付宝的朋友跟我说，支付宝今年困难重重，鸭梨山大

1、下沉市场，微信的渗透的力量非常强大，用户没有什么场景是用支付宝。聚合支付页面分出来，微信:支付宝8:2。但实际比例比这个更高，因为很多县城的小商家，直接用的就是微信；
2、国家队入场，抄支付宝，抄微信。不仅仅产品功能流畅度上抄的出奇的好，各路银行的联合绞杀，各种优惠聚合，大家去下载感受下，非常牛逼；
3、上市失败后，重启遥遥无期。一方面对那些希望靠蚂蚁股票致富的人，几乎成了废纸，而薪资其实又不那么香。一方面，支付宝要扩张，没有微信的社交关系链作为扩张抓手，只能补贴，然而这方面的预算在上市后缩减;
4、反垄断大旗下，淘宝开通微信支付只是时间问题。电商支付的份额也在进一步蚕食；
5、最后，淘宝正在失去年轻人。年轻人会用抖音直播、拼多多、微信小程序。淘宝正在远离，这才是阿里最大的危机。

阿里文化

经典语录：

1、我不管你怎么做的，那是你的事情，如果你这点事情都做不到，那么你存在的价值是什么？
2、你不要凡事都来问我，你自己的脑子呢？我怎么知道这个事怎么做？你自己看着办吧？
3、这个事情你为什么不和我汇报？什么你汇报了？那你为什么不讲清楚利害关系？这个事是责任你要全部抗起来。
4、没有发生的事情你不要设那么多的限制，做那么多不好的假设，要让业务先run起来。你不做怎么知道结果会不好呢？
5、你开跑之前没想过风险吗？我说不care？你说不care你就可以不看了吗？这是你活还是我的活？今年3.25你没跑了。
6、虽然你得了3.25，但也不意味着你没价值，外面的机会也不好呀，你再留一年吧，我今年保证给你3.75。
7、你上年就是3.25，所以下半年肯定也要给你3.25啊，不是你没做错什么就可以了。你要有进步要有突破。某某某虽然也做错过事，但他很快调整了啊，已经基本弥补了之前的过错，所以我肯定要给他3.75啊。你不要总看别人，看看你自己。
8、虽然你今年做的很好，值得375，但某某某比你更需要375，我要保他升8，所以这次只能给你3.5了。
9、你是新人，你牺牲一下，今年3.25吧。
10、她是新人，怎么能给一个新人3.25，你来吧。
11、不要你认为，你要看看大家怎么想。
12、大家的意见你就可以盲从吗？你的思考呢？
13、遇到困难的时候，找我，我帮你协调。
14、你怎么什么事都找我、你干嘛呢？
15、这个事你自己去汇报就行，他p10怎么了，p10就不是人了嘛？就说我说的，你去。
16、你为什么跨过我和p10汇报？你想干嘛？

【2023-10-6】阿里中台计划

任何方法都有应用边界，中台只适合业务模式一致的业务类别共用

361绩效体系

【2021-1-1】如何评价网传阿里巴巴将取消「361 考核制度」？，无良HR的回答
- 什么是271？阿里巴巴的员工绩效得分，主要就三个级别，3.25（留司查看）,3.5（普通人）和3.75（明星）
- 271解决什么问题？依次是：留住精英、给普通人希望（画饼）、末尾淘汰
  - 大量资源和利益都堆给公司的精英层，保证友商都开不出这样的价位
  - 普通人要么向上竞争、内卷，要么淘汰
  - 末位淘汰，把小白兔给淘汰掉，也就是淘汰末尾的10%
- 什么样的公司玩得起271？
  - 穷逼公司是搞不起271的
- 什么时候使用271？
  - 一个公司正在扩张规模的时候，使用271效果非常好。
- 为什么又开始用361了？
  - 上市之后，阿里的钱包鼓鼓的，招聘要求开始变高了，人才结构也发生了变化。高端人才密度大
  - 调整为361的时候，次顶级人才也被囊括在明星员工范围内
- 为什么又不用361了？
  - 阿里的扩张期结束了，没找到新的增长点，又受到了政策性打击，可能要开始考虑战略收缩了。大家已经卷不动了

高德

高德重组讲话

俞永福，公司文化：简单、透明，更加平等；去总化（消肿）

① 团队层面的KSF：释放、激活、高T
- 别玩命不短板，要发现自己的长板，互联网讲究团队作战，需要偏科人才。专家型人才+工程性人才相互补充，不要pk
② 团队与决策（一号位）。anybody can say no，someone can say yes！
③ 补位意识：减少部门墙，坚决打击山头主义
④ 大产品、小项目：不会建大的项目管理部

学习能力：四会，听想说干。2001年，永福进联想，mentor提的四会。2004年，27岁，升联想最年轻的vp。会写纪要。

关于培训：以赛代练，实战分享。HRBP组织分享会，无需组织太细，压力转给听众，问问题。
关于管理职务：业务团队不能有“纯管理岗“！
管理者的自我定位：①初级管理者——标兵 ②中级管理者——放风筝、消防队员 ③高级管理者——找路、选人
不要评论家，要革命者
阳光心态，世界的两面
悟道、修术、取势，怎么做？联想柳总名言：”退出画面看画“。马云布局很成功，不累。纪要非常锻炼系统性、逻辑性。HRBP要懂业务，做纪要，三个月不懂，换人
要什么样的人？行业业务能力（地图专业人才稀缺）、通用专业能力（互联网人才，人数多）

人生境界转折点：三个F代表你幸福。

friends（一个人，快，但一群人走，走的远）
family（工作和家庭平衡不了，需要家庭支持）
shifu（师傅）

俞永福25岁，加入刚刚起步的风投，做了6年，看过很多（500家）创业公司死掉的案例。中国缺创业家和企业家。

如何支持创业者？天天动听，安全管家，es文件浏览器。资金和业务上给予支持。

七八十人时容易犯的错误：青春期，爱做梦，解决办法让他专注。不要跟企业主页竞争，可以是其中的一个二级部门。
三四百人时，企业需要蜕变，游击队 → 正规军，游击队只能对战斗，不能打战役。企业需要二级管理者。很多企业长不大，因为无法完成转变
两千人时，正规军 → 野战军

企业文化用哪个？尚不清楚高德文化，阿里文化（信仰、信任的追求比其他人更极致）、uc文化（大五文化，简单阳光快乐）。淘宝（店小二）和支付宝文化不同，多元文化

互联网中心：美国硅谷技术中心，中国北京市场中心。

互联网发展阶段：产品 → 平台 → 品牌经验：日活DAU没有2kw时，千万别考虑平台化。先成为水龙头，top3以内才行

腾讯产品核心：先抄后抄，等同于周鸿祎的微创新。

社交型产品（开心农场）有一定生命周期；
工具型技术产品没有周期。腾讯的第一大业务不是社交，而是通讯，后者没有生命周期，这就是为什么Facebook花一百亿买whatsapp。社交是产品，工具是平台。工具型产品需要注意功能与性能的平衡。性能有崩溃、耗电、启动速度、带宽等

关键成功要素KSF = 应用 × 数据 × 品牌 × 创新

最危险的是创造用户需求（海市蜃楼，直接拍死），互联网要的是满足需求

越原生的需求越强烈，3G（ girl 、 game 、 gamble ）。高德地图最原始的需求是出行，pc时代是存量市场，移动时代是增量需求（好处是水涨船高，借大势）。

2021年饿了么讲话

【2021-12-8】俞永福饿了么：永福内部邮件解析，脉脉

本地侧目前我是绝对的老板（但临危授命）并非我一厢情愿，观察梳理了100天后我才出发颁布圣旨，但你们叫我老班长就行了。

要提高饿了么市占，提高物流配送效率，提高物流算法，扩大配送物流的市占（框架设计，算法设计师的hc要增加）
所有过万人规模的企业都会碰到你们吐槽的各种问题，不要觉得别人家就很好。主要你们之前都做的很菜，高层到底层都很菜，跟文化没关系，是人的问题。能力不行，不要怪路不平，后面3年我要看到明显的进步。
你们之前把做事的人逼走了，现在我教你如何留住人才，1.行业 2.领导 3.收入，现在老逍表态了，各个事业群盯着竞对去了，不盯着自己内部的事业群了，大家不要内卷了。
之前很多菜的leader，他们给你们打绩效，不能说绝对公平，这点希望你们能理解，既往不咎，但只要是发现他们有“私欲”的，请联系我们，我们帮你搞死他。
大家不要BB了，现在哥来了，认同的，踏踏实实的跟哥一起干，不认同的一年内要优化。

永福，洗洗睡之前发2021.12.8

地图行业观察

国内外互联网地图鄙视链，图

海外地图：Google谷歌地图＞ Apple苹果地图
国内地图：高德地图＞百度地图＞腾讯地图＞搜狗地图（已卖身）

导航技术

【2023-10-8】高德导航红绿灯为啥能读秒？

用户点评：“这是什么黑科技？高德是怎么知道前面路口红灯还有多少时长的？”
观点认为，高德地图接入了所在城市红绿灯的数据，因此实现了红灯计时读秒的功能。
事实上，红绿灯倒计时功能的落地，并非接入现实中的红绿灯数据那般直接简单，而是高德地图多年来在交通领域深耕创新，算力进化的成果——用户在高德地图中看到的红灯倒计时，以及红灯等待轮数，都是“算”出来的结果。
99% 算法 + 1%交管数据合作接入。
专利： CN114463969A 红绿灯周期时长的挖掘方法、电子设备及计算机程序产品高德软件公司

不要怀疑算法的边界，不仅红绿灯推测上了，现在还上了建议时速的绿波带通过功能。大数据让出行更美好，接下来也会让出行更安全！

腾讯

信息

【2022-3-12】听说pcg裁员4000（20-25%），csig裁员2000（20-25%），腾讯一共60k的人，每个组抽人杀，或者整个组可能over
【2022-8-9】腾讯逃不过的周期劫: 一年多来，股价飞流直下，毫无抵抗性的，从747高度，坠落至288新低谷。重回五年前，那个「王者&荣耀」开始的地方。
复盘腾讯上市的18年里，历次超额收益的形成原因; 每一次惊艳收益率背后，都是一次次产业演绎与变迁。超额收益区间选取
- 1、2006.12-2007.10：最高收益率为352% ；
- 2、2009.3-2010.2：最高收益率为300%（本段超额收益，是金融危机中断后的延续）；
- 3、2013.7-2014.6：最高收益率为161%；
- 4、2017.1-2018.2：最高收益率为145%；
- 5、2020.4-2021.2：最高收益率为113%。
腾讯的历次超额收益，与半导体销量趋势，在同比数据上惊人地一致。具体来说，关于腾讯的超额收益，有以下三个周期特征：
- 1、技术驱动的周期性，半导体迭代为领先信号
- 2、超额收益边际递减，多维度判断空间与赔率
- 3、市场认知差快速填平，有效窗口期急剧缩短
半导体制程的缩减，每隔一段时间就会发生。意味着“技术革新（半导体/通讯技术）-半导体销售-硬件销售-应用变现。”会同步上演一次

腾讯产品

每天有10.9亿的人打开了微信，有7.8亿的人刷朋友圈，但却只有1.2亿的人发朋友圈

管理层

董事长、CEO：马化腾
总裁：刘炽平
首席信息官：许晨晔
首席运营官：任宇昕
首席战略官、SEVP：James Mitchell
首席探索官、SEVP：网大为
首席财务官、SEVP：罗硕瀚

腾讯组织架构

七大事业群
- 企业发展事业群（CDG）
- 互动娱乐事业群（IEG）
- 技术工程事业群（TEG）
- 微信事业群（WXG）；
- 移动互联网事业群（MIG）
- 社交网络事业群（SNG）
- 网络媒体事业群（OMG）
2018年9月29日，腾讯宣布在BU化的基础上进行组织架构调整，将原有七大事业群调整为六大事业群
- 解散MIG/SNG/OMG，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。其中CSIG主要将整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线以及医疗、教育、交通、LBS等行业解决方案，面向产业，负责人汤道生；PCG主要包括QQ、QQ空间、浏览器、网络文学影音、腾讯视频、腾讯体育、腾讯影业、腾讯新闻、天天快报等内容业务，负责人任宇昕。IEG将进行剥离，只保留游戏业务；将成立技术委员会，协调内部创新，提高技术资源利用效率，鼓励技术研发文化。
- CDG：Corporate Development Group。企业发展事业群
  - CDG作为公司新业务孵化和新业态探索的平台，负责推动包括基础支付、金融应用内的金融科技业务、广告营销服务等重要领域的发展和创新。同时作为专业支持平台，为公司及各事业群提供战略规划、投资并购、国际拓展、市场公关等专业支持。
- IEG：Interactive Entertainment Group。互动娱乐事业群
  - 负责公司游戏、电竞等互动娱乐业务的研发、运营与发展。诵过系统性研究及前沿科技的探索和应用，不断为户创造更高品质的互动娱乐内容体验，助力公司在全球互动娱乐领域取得领先地位，并朕动公司相关业务共建繁荣向上的内容生态。
- TEG：Technology and Engineering Group。技术工程事业群
  - 负责为公司及各事业群提供技术及运营平台支持，负责研发管理和数据中心的建设与运营，并为用户提供全线产品和客户服务。同时牵头腾讯技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，建设技术中台等措施，支持业务创新。
- WXG：Weixin Group。微信事业群
  - 负责微信生态体系的搭建和运营，依托微信基础产品，以及微信公众平台、小程序、微信支付、企业微信、微信搜索等开放平台，为各行各业的智慧化升级提供解决方案和连接能力。同时负责QQ邮箱、微信读书等产品的开发及运营。
- CSIG：Cloud and Smart Industries Group。云与智慧产业事业群
  - 负责推进公司云与产业互联网战略，依托云、AI等技术创新，打造智慧产业升级方案，探索用户与产业的创新互动，助力零售、医疗、教育、交通等产业数字化升级，同时协助企业更智能地服务用户，构建连接户与商业的智能产业新生态。
- PCG：Platform and Content Group。平台与内容事业群
  - 负责公司互朕网平台和内容文化生态融合发展，整合QQ、QQ空间等社交平台，和应宝、浏览器等流量平台，以及新闻资讯、视频、体育、直播、动漫、影业等内容业务，推动IP跨平台、多形态发展，为更多户创造海量的优质数字内容体验。

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拼多多

拼多多为什么强

【2023-11-30】揭秘拼多多：市值超越阿里，它是怎么做到的

拼多多美股市值短暂超过了阿里巴巴，一度成为美股市值最大中概股。

曾经, 大家普遍认为:

电商领域已经有了淘宝和京东，很难再容得下另一个巨头。

直到拼多多横空出世。成立短短8年，到今天，市值已经相当于4个京东，短暂超越了阿里。

关键是，拼多多的员工数都只是京东和阿里的几十分之一。

截止2023年Q2，拼多多拥有员工1.3万人；
截至2022年底，京东体系员工总数超过55万人；
截至2023年6月30日，阿里员工数为228675人

社区团购领域，拼多多也只用不到三年的时间里，就战胜了美团，取得了更大的市场规模。

拼多多到底强在哪里？以及为什么能变这么强？

“高层高质量的决策”和“强大的执行力”

核心能力：高质量决策 + 强大执行力

“决策能力”主要来自于黄峥、阿布等超级大脑的个体能力。
支撑高层决策的落地的“强大的执行力“是无数企业渴望，却难以做到极致的一点，是拼多多真正最强的能力

拼多多像个狼群：

一旦发现新机会，高层策略确定后，团队可以在几天、甚至几个小时的时间里快速调整，跟随高层的指令蜂拥而上，坚决贯彻策略，以极快的速度蚕食市场。
一旦市场接近天花板，被啃食殆尽，拼多多的骨干团队又会果断离开，奔向下一个猎场。

这样的狼群状态让拼多多以极快的速度做成了电商、社区团购和跨境电商等一个个业务。

结构：

拼多多的执行力到底有多强？
在员工的视角里，拼多多的执行力为什么强？
执行力的背后——驱动团队进入良性竞争状态
拼多多强执行力的本质——强权下的良性竞争状态
为什么其他企业做不到拼多多的执行力？

团队执行力强一般是指

第一，团队服从，高层的意志得以落地。
第二，团队努力，干得又快又多又好。

但拼多多执行得更为彻底

（1) 服从
- 一般公司强调“执行”，而拼多多叫“刚性执行”，即绝对服从、没得商量。
- 示例: 高层制定的战略、管理者拍下的方案、分工调整
- 拼多多让某个方向的产品、运营、研发、测试坐在一起，保证业务上下游的沟通效率。虽然岗位还是产品经理，但只要换个任务，就要搬工位。对于重要的事情，管理者说一声，员工简单交接一下，第二天就搬工位。
- 2020年，拼多多开始做社区团购，社区团购要在各个省开展业务，就需要有“省长”。高层直接任命，被任命的“省长”会有几天时间在公司内招募自己下面的骨干管理者，招募齐了马上离开上海，飞到目标省份。然后，就开始紧张的找仓库、找货、找团长，开通业务。
- 去了，奖金包、期权和加薪拉满，但只要违背公司的指令、选择不去，后面的加薪直接归零
(2) 努力
- 拼多多从成立到现在，一直996。每周周六休息，剩下的工作日每天超过12小时。遇到发版日，搞不好还要搞半个通宵。
- 一般996会导致效率低，但拼多多却能把员工的工作时长实打实的都转化成了有效的工作量；
- 社区团购多多买菜有一个津津乐道的事：竞争对手做了半年的技术项目，拼多多用了更少的团队、还只做了三周，就搞定了。拼多多仓内人效一度是其他竞品最高水平的1.8倍。
- 拼多多与字节的增长能力，在全球能排进前三
- 拼多多的业绩：不管是拼多多（电商）、多多买菜（社区团购）还是Temu（跨境电商）都实现了陡峭的增长曲线。
- 拼多多短视频也在不到2年时间里，突破了1.5亿日活。

这两者要同时做到，更是难上加难

服从与主动努力的状态天然矛盾。

要让员工主动、努力、为结果负责，员工就需要有自主权 —— 你既然让我为结果负责，怎么做肯定听我的、不能听你的。
如果老板还是强压、要求团队服从，团队常常面子上接受，但是心里已经非常不服气了：到底是你做还是我做？你又不在一线，怎么可能拍脑袋拍出好结果？

拼多多居然同时做到了

不只让团队服从管理者的指令，还能把管理者想做的事当成自己的事，努力到创造惊喜的程度。

为什么？

① 给钱多
- 起薪就高。拼多多刚开始筹备社区团购业务时，HR直接驻扎到兴盛优选的门口, 开出2倍、3倍的工资挖人
- 每年的加薪。很多企业到了年底，一般也就给个7%、10%的加薪包。但拼多多加薪幅度远超出这个常规。
- 拼多多绩效按照271打分的，20%优秀、70%合格、10%不合格,70%档次月薪至少涨1w，离开拼多多跳槽到其他企业，基本都是要降薪
- 拼多多贯彻了一个基本原则：大家工作是来挣钱的，想让员工服从和努力，就要拿钱说话。
- 新项目做成了，不仅是加薪幅度直接拉满，还有大量期权、和年底奖金包
- 快团团是公司第一次给出针对新项目的奖励承诺。大家刚开始将信将疑，第二年，公司按照承诺、兑现了巨大的奖励。于是，到社区团购业务开始立项时，整个公司大量的人踊跃报名，连HR、财务都说想去做“省长”、做业务。
- 拼多多执行力的根源是舍得给钱。金钱是服从和努力背后的动力。
② 筛人
- 拼多多一直在筛选，只有为了挣钱、能接受高压和绝对服从的人才能留下来，不接受的则会快速离开
- 既要996的工作时间、持续努力的状态，又要对管理者意志的绝对服从。
- 外界看到拼多多的团队，既不稳定、又稳定。不稳定在于 —— 入职头一个月离职率极高。但是，一旦过了头一个月，接受、并适应了拼多多的要求，常常就会很稳定，就会在拼多多干上好几年。
- 既是筛人、又是在一遍遍确立高层的权威。慢慢，团队就接受了高层建立的绝对权威。在管理者要求和意志面前，服从成为了唯一的选择
③ 赛马: 驱动团队进入良性竞争状态
- 拼多多管理者很强，分拆工作时，会保证工作量合理。
- 竞争无时无刻都在等着你: 每场赛马背后都对应着巨大的激励, 竞争的结果直接影响了加薪和年终奖, 甚至去留
  - 对于稳定工作，业务结果就是赛马的直接标准。
  - 对于偶发重要问题、不完全确定谁能解决、什么是最好的解决方案的，有条件情况下，也会通过赛马解决。
  - 多多买菜: 赛马在“省总”之间两两进行，只看几个业务指标。几个月时间里，赢了的“省总”直接合并掉失败者的业务，输掉的省总重新调回总部
  - Temu因为业务发展过快，仓库管理面临巨大的问题。拼多多也不知道什么是此刻最快、最好的解决方案，那就定好指标，几个高管各自带几个仓，赛马解决。就出现了冬枣仓、葡萄仓、西瓜仓（冬枣葡萄西瓜，都是拼多多高管的花名）。
- 怎么保证员工的竞争动作健康呢？
  - 首先，“演”是没有用的，在拼多多，竞争只看业务指标。业务指标极为简单，容不得其他花活。所有环节都是责任到人
  - 其次，如果要想刷KPI，也很难有机会。高管们看得很细，他完全知道你哪里有问题、业务哪里有问题. 不管是阿布、还是冬枣都对各种数据烂熟于心。阿布还会亲自跟踪用户的反馈。在很长的时间里，阿布也会亲自验收所有上线。
- 局部指标做得很好，整体业务效率就好？
  - 所有人要干啥、在哪投入资源、大的策略和原则，都是老板定的。
  - 关键问题上，团队只有服从，判断交给了管理者。
  - 尽量不让员工为那些无意义的、与产出不直接相关的工作消耗精力和时间。
  - 比如例会, Temu负责人冬枣直接限制了会议上每个人的时间。文档写多了也没用，因为没人看。
- 强权不会破坏自主权、让员工失去竞争的主动性? 方案还不完备，就被管理者改的面目全非，不给解释。管理者稳定、彻底的坚持了很多年的方案策略
  - • 消费者第一。
  - • 效率至上。能删减功能快速上线，就快速上线。
  - • 低价。在大多数情况下，不为消费者增加成本。
  - 只要不违背这几大策略，剩下的几乎都是团队的发挥空间，只要你能提供数据。
  - 不解释的原因: 大多数时候解释也没用，能理解的人、早晚会理解，该不理解的再怎么解释，也还是不能理解。公司不会为你的感受支付任何成本，但是钱绝对给到位
  - 团队的主动性和创造力，就得到了保障

执行力为什么强

拼多多强执行力的本质: 强权下的良性竞争状态

强执行力不是要求员工工作时间、必须完成哪些事。因为老板拍不准+盯不过来
要想提高执行力，就要让员工彼此竞争起来，让了解一线信息的员工成为促使对方更努力的人。让员工工作，从“满足管理者要求”的有限游戏，转变成“赢得彼此之间竞争”的无限游戏。

多数企业尝试通过271或者361的绩效、更大的绩效奖金等，尝试激发员工的竞争状态。但执行的并不好。

执行得没有拼多多彻底。不能像拼多多那么舍得给钱、坚定的筛出符合自己标准的人。
员工竞争之外，还需要有个“框”。保证员工的竞争目标能为企业带来最终的胜利

拼多多导向执行力的两个要素是“竞争”加上“强权”。

竞争成为驱动员工的内在机制。
强权则是为竞争画出的框，框定了竞争的方向。

学习拼多多的给钱、筛人、压指标竞争，还算容易。但是，在和拼多多越多人沟通后，我越意识到，拼多多最难学的是

拼多多为所有员工画出了一个清晰、明确、稳定的框：消费者第一、高效率、低价

拼多多的高层们如何形成如此准确、稳定的策略？

（1）谨慎决策
- 高层们会花更长的时间讨论、调研思考，之后才行动。拼多多的老板们有两个状态：
  - 决策之前，花很多时间调研和讨论；
  - 决策之后，投入所有资源、全员进入创业状态、最快速度的执行。
- 社区团购之前，阿布和黄峥几天针对要不要做社区团购，发生了漫长的讨论和争执。
（2）节制和专注
- 虽然看起来业务很多，但是其实拼多多一直只在做一件事：低价、高频、刚需的零售业务。只不过，它把同一件事从电商做到厨房，从国内做到国外。
- 多多买菜成为市场占有率第一时，高管们复盘了多多买菜的所有大策略，最终的结论是：多多买菜仅有的策略错误是“还是做晚了”。除此之外，在大策略上没有错误。
- Temu 小伙伴复盘Temu 目前为止的策略时，得出的结论也是：大策略上没有错误。

怎么找到那些能贯彻高层意志、并高质量分拆任务、带领团队实现强执行力的管理者？

和员工一样，筛选和竞争。对于管理层的评定，也是只看业绩、只看结果。

刚加入拼多多的年轻员工，连续三个月，都实现了所在团队的业绩第一，第四个月，就被提拔成了这个团队的管理者。即便他是团队中最年轻的人，其他成员都比他更有经验、也更年长。
只要他能带领团队，实现业绩、并且不犯大错误（比如在阿布验收时发现问题，结果自己回家睡觉了），他就能在管理岗位一直干下去。
反过来，如果做了管理者，连续几个月，团队业绩下滑，他又会马上被撤下去，重新做回一线员工。

管理者们的筛选标准，决定了他们必须是绝对服从、且能带领团队实现业绩的人。

最终，这样筛出来的拼多多的管理者们，普遍有这么几个特点：逻辑清晰、业务能力强、强势，而且认可拼多多、熟悉老板的策略要求。

不看管理经验吗？

公司整体筛选出来的刚性执行的人、强服从的氛围、强竞争的机制，为每个管理者大大降低了管理难度。
在拼多多，只要管理者业务能力足够强，就能够带领团队实现业绩，而并不需要这个管理者善于说服、善于共情、知道如何与员工沟通。因为在拼多多，最终留下来在他团队里的人，也早已接受了强服从、强竞争的状态。

管理者之间也是被平级之间的竞争驱动起来

每个管理者负责的范围中，一旦有某块业绩不理想、或者出现难以解决的问题？
其他管理者向上级提出：我有个想法，应该能解决这个问题。上级管理者也想解决问题，马上说：好，那这件事现在就是你的了。
每层管理者，一旦发现某个问题谁可能有更好的做法，马上就能改变职责，不用沟通、即刻生效。

基层管理者看到的就是：

任何事做不好，马上就会失去领地；
反过来，如果别人的事、自己有信心做到更好，马上会得到领地。

这样几乎是即时反馈的竞争机制，让管理者之间的竞争比起员工之间，以更激烈的状态发生。

拼多多的强执行体系运作方式：

老板们想清楚了大策略、和什么是重要事项。同时，老板们自己会亲自坚持核心策略。
在老板们想清楚的事上，所有人只能服从，没得商量。服从与否成为了筛选员工的标准，不服从的人只能离开。
绝对服从，也给了老板们快速调整策略的灵活性。
大策略之下，具体的方案和工作则会授权给团队。
而每一层的管理者、再到一线员工，都在老板制定的大策略的框架下，高强度竞争，让竞争成为驱动所有人的主要机制。
因为拼多多舍得给钱，使得其拥有源源不断的优秀候选人，也让金钱成为了促使员工间竞争的强大动力。而且，拼多多始终在快速的筛选——筛选出接受、适应这个体系的员工和管理者。
老板们也会深扎业务，接触用户、看数据、亲自检查大量的工作，保证团队执行不出问题。
老板带头加班、遇到用户问题直接半夜叫人解决等，保证了所有人一上来就会始终处于高压状态。

拼多多工作体验

身体在地狱、灵魂在天堂。

拼多多只给钱，除了钱，一切体验都没有。

招一个人、发两个人的钱、让他干三个人的活的策略，简单、好用。

给钱才是企业对员工最大的善意

为什么呢？

评价标准极为统一、稳定且简单，全靠业绩说话，所以没什么勾心斗角的空间。
对于大多数想要做事的员工，最反感的就是被勾心斗角的人抢走了成绩、破坏了自己的计划。

环境消除了这样的空间，虽然压力大，反而前所未有的单纯、简单。

最终，这套简单、有效、环环相扣的体系，被拼多多不折不扣的执行。

从而造就了拼多多的强大执行力。

拼多多的高层知道哪些地方可以强权、哪些地方不能。

可以强权的是什么？

分配资源，决定了什么重要什么不重要。
坚持大策略，否则，业务会输。
不要有伤害用户、线上出问题等严重问题。

拼多多启动新项目时，首先要做的是几件事：

第一，老板搞明白业务逻辑、想清楚关键策略。
第二，确定谁来做。
第三，老板与团队密集沟通、过所有事项，直到就大策略和基本原则达成一致。

大策略所有人都理解了、一致了，自然效率高。剩下的，交给团队来赛马执行。

低价值环节都被拼多多管理者们逐一消灭，将员工精力的浪费减少到极限。

比如：

没有问题不开会，不开会就不用写会议材料，也不用花会议的时间。
非必要不写文档。有研发入职拼多多三四年，没有做过一个PPT。
写需求，要求尽量不要原创方案、不要画“原型图”，画原型图太花时间。直接把竞品的页面，截图标注一下就可以。
管理层级少、足够扁平，保证不为了信息的上传下达花太多时间。何况，本来从上向下传递的指令，就要被刚性执行。
因为有基于极简单指标的竞争机制，因此，连每半年的加薪、绩效的面谈，都被压缩在了10分钟以内，管理者基本就是通知一下结果。

如何决策零失误

【2023-12-13】揭秘拼多多：如何做到在关键策略上零失误？

无论是多多买菜还是Temu，在亲历者的复盘中，都发现高层在大策略上几乎没有犯过错误。

但如果回过头来看，会发现拼多多的策略，在当时看来非常反共识。比如——

在做国内电商时，大多数人会不理解——为什么会有人买品质这么差的商品？甚至有时候收到水果还烂了一半？
在做Temu时，大多数人也不理解——不是说美国人很看中品质吗？在美国做低价，怎么可能像国内一样卖得动？

结果

拼多多仅用了5年多，国内月活就超过了7亿。
美国Temu也成为了月活第二的电商APP，仅次于亚马逊。（Similarweb 数据）

结构：

拼多多在国内外是如何靠低价起家的？
拼多多如何将低价做到了极限？
拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同？
为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难？
低价既然不难，为什么美团等竞争对手都没这么做？
拼多多高质量策略背后，是对少数关键策略的绝对坚持
拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻

中国所有的用户中，70%是价格敏感型用户。

针对低收入、价格敏感用户的电商遇到的问题

第一，城市化不足，大量低收入人群居住在农村，没有门牌号，快递公司很难触达。
第二，虽然手机普及了，但早期的手机主要只能发短信、打电话，没有后来的短视频等娱乐手段。于是很多农村用户不买手机、买了手机劳作时也不会带在身上，这就导致配送时无法联系。
第三，开通线上支付，对于这部分群体太难了。最早的农村用户们，很多甚至连银行卡都没有。

前两个原因导致了配送时大量的丢失和货损。更不用说，没有电脑、根本没有方便的上网下单的方式。

直到2015年时，这些因素开始陆续改变了。

2015年前测试结果：商品定价5块还是2块，对转化用户的差别没那么大。
2015年春节后，突然发生了一个变化: 商品价格从5块降到2块，转化率突然有了大幅度的增长。

最关键的外部变量出现了: 2015年春节出现了微信红包。

很多人是在这一年有了自己的第一个支付账户，有了几块钱，但花不出去。拼多多提供了最早能花出去的渠道，让这些数字变成了实打实收到手的包裹。

红包就是抢来的、东西就是占便宜买来的，品质差一点也不是大问题。

受众最广的策略、加上对的时机，让拼多多完成了启动。

越来越多人渐渐把自己的需求分了类。

有时候用京东、有时候用淘宝、更在意价格的时候就用拼多多。

拼多多之前，绝大多数的中国企业，出海会先往东南亚走。认为美国经济比我们发达、人均收入更高，在选购商品上，肯定更在意品质

但是，全球哪里都有低收入人群。哪怕对于高收入的美国人，不少也总有些商品，不那么在意品质，而是更在意价格。Temu的增长，也证明了这个判断

影响用户的消费决策上，只有价格是每个商品都存在、且几乎伴随每次消费决策的最核心要素。

所以，低价本身就是受众最广的零售策略。

而一个能诞生大机会的策略标准就是：反共识而符合常识。

反共识，做得人才少，机会才会出现。
符合常识，则说明它符合我们过往的经验、且需求更普遍。

拼多多如何将低价做到了极限？

低价格的本质是低成本。

将各个业务环节的成本降低到极限，决定了最终价格能有多低。

而多多买菜的低价格是所有环节以低成本作为唯一目标压到极限的结果。

社区团购主要卖的是生鲜粮油，消费者头天下单、次日送达。

整个成本是由这么几个主要环节构成：从供应商采购、入仓、有些入仓前还要加工处理、出仓、配送、储存和运输（过程中会有货损）。

拼多多在所有环节，都贯彻了极限的低成本策略。

首先，有些商品能不做标准化，就不做标准化。
- 消费者在多多买菜买到的土豆，常常看起来有大有小，但是加工处理的成本却因此大大降低。土豆大小不一样，并不会影响味道
其次，只选择最少的SKU。
- 仓库的管理成本，正比于SKU数量。SKU越多，分类储存、寻找等的成本越高。
- 同时，覆盖越多数量的低频SKU，周转会下降，仓库的占地也会增加。
- 多多买菜的一个仓里，SKU大概只有800个，但是竞对的SKU达到2000个
再次，只做最少数量的绿叶菜。
- 生鲜中，最容易损耗、最不耐储存的，就是绿叶菜。但绿叶菜又是一个普遍需求。
- 很多时候绿叶菜是可以彼此替代的，比如小白菜和油麦菜，加在面条上做配菜并没有本质差别。
如何找到最便宜的供应商，让它给拼多多最低的价格。
- 拼多多在面对供应商时，就在一点点突破供应商的价格极限。

拼多多是怎么做的呢？

第一，先靠供应商之间的竞争，一品多商、价低者得。
- 拼多多会让所有供应商知道彼此的价格，加剧竞争的激烈程度，活下来的供应商普遍能力更强、更接近原产地
第二，不只供应商要按价格赛马，采购之间也要赛马。
- 拼多多还会搞采购之间的多组赛马，避免遗漏、私下交易
第三，当已经找到了最有能力的供应商、供应商的价格也已经低到了成本线，还想再低怎么办呢？
- 大销量换低价格，供应商成本：找货、养司机、养销售，规模越大价格越低
- 供应商形成了默契：拼多多就是最低价、能出货、对品质要求没那么高。
第四，哪怕如此，压价也还是会遇到极限。
- 拼多多可以直接调整进货价，已经入仓的货品、直接按照调整后的价格结算
- 违背了所有交易常规，单方面改合同，不需要经过对方确认。跳过谈判的环节，直接试探供应商的价格底线。
- 供应商仅有的选择权，只在于第二天是停止供货、还是继续供货。
第五，在食品上，有些时候也会有牛奶等临期尾货出现，就会在短时间内产生突破供应商常规的低价格。
- 拼多多也安排了几组人，专门全国找尾货。比如在四川找到了一批临期牛奶，仅仅四川一个省吃不掉，就让临近几个省一起消化。
第六，当拼多多把供应商的价格压到极限，供应商在品质上太拉胯、大量的以次充好，怎么办？
- 解决方式很简单，就是罚款。
- 用户不能发现的、没有感觉的，也不用罚款。
- 但只要突破了底线，连拼多多上的价格敏感用户都会敏感、觉得不能接受的，就罚款。
- 罚款的钱，又能用于支撑补贴，转化回给消费者的低价格里。于是，那些被罚款更多的供应商，罚款的金额被用来补贴用户。
- 最终，变相扶持了那些更适应拼多多规则的供应商。

多多买菜工作过的采购：反正价格是只能越来越低的。

拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同？

拼多多的几条业务线（拼多多、多多买菜、Temu），实现低价的策略既有相同点、也各有不同。

相同

都要找到能提供最低价格的供应商。
都要靠规模摊薄固定成本，用更少的SKU，靠销量换价格。

不同的，则是下面几点。

第一，在做大销量上，电商与生鲜的逻辑不同。
- 生鲜第二天就要吃、做饭就要用，用户更敏感于收货时间。
- 而电商品，则不是这样，拼多多就会选择更晚发货。
第二，国内做拼多多可以“一件包邮”，但是Temu必须通过购物车下单。
- 国内物流便宜，跨境和在美国境内的物流贵。
- 双十一时，浙江申通曾经给出过”一块多发全国”的快递费报价。
- 但在美国，快递动不动要十几刀。让用户一次多买一些商品、在一个包裹里统一发货。用户要通过购物车下单
第三，为了实现用户买多件商品、平台一个包裹统一发货，Temu的业务模式也和拼多多不一样。
- 拼多多在国内是电商平台模式，各个商家自己经营，在拼多多上开店、发货和售后，让所有商品都能在一个包裹发货、只付一次快递成本
- Temu模式就调整成了寄卖模式——商家只供货，货进到Temu的仓库，Temu负责销售、发货和售后。
第四，把货从国内送到海外，也有跨境物流的成本，这个成本直接关联于商品的重量和体积。
- 拼多多在国内什么都可以卖。但是，Temu上卖什么、不卖什么就要有详细的标准：体积大的、分量重的，都不做。

低价既然不难，为什么美团等竞争对手都没这么做？

其他企业没有像拼多多一样，愿意为了实现低价，放弃其他考量、付出巨大的代价。

低价的策略在拼多多才会被无比坚决的执行。
最极端的策略——直接调整供应商采购价，明显违背了商业常规。拼多多把调整采购价格的权限直接从采购调整到了运营

被压榨到极限的商家们，肯定会找拼多多投诉。

商家投诉某个采购，对采购不仅不会引发负面评价，反而可能带来正面评价，代表着压得足够狠、策略执行得足够到位。
只有对一类商家，投诉是会被重视、需要解决的：就是在本区域无可替代的商家。

拼多多并不在意商家本身的投诉，它首先要保证的是消费者能买到。在买得到的前提下，要绝对的最低价。

压价的机器什么时候才会停止？

只有一个标准

当本地所有供应商都用行为表示不和拼多多玩，全部离开拼多多，这个机器才有可能停止。

拼多多真正追求的是“对最广泛消费者利益的最大满足”。

只不过，在大多数时候，低价是消费者最主要的诉求。

产品需求只有两个来源：领导者的需求和用户反馈。

“退款不退货默认通过”

导致售后体验差的，主要是消费者想退款、商家不同意退款时，双方的扯皮过程。
信用还可以的用户，只要申请退款，就默认通过

不管商家是否投诉，也不管是否违反了商业常规。

如果我要追求的是实现消费者利益，那么此外的其他一切规则（如供应商的要求），其实都是对实现这一目标的阻碍。

怎么才能最少限制呢？探清楚规则的边界，贴着线走。一点点向规则的边界推进，太慢了，最快探清楚边界的方式，就是直接跨过边界一点。

拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻

商业常识有这么几个：

第一，坚定的站在稀缺一方。
- 谁有话语权，就去实现谁的利益。中国不缺货、但是缺购买力。
- 而消费者们最普遍、最通用的利益，就是低价。
第二，只抓主要矛盾。
- 一切策略选择，都涉及到在不同利益方之间的利益分配。
- 拼多多，主要矛盾的利益是要被全力保障的，次要矛盾的利益则是可伤害的。除非，它对保障主要矛盾利益有不可替代的价值。
- 实现消费者利益时主要矛盾，商业常规、外部规则、商家利益都是次要矛盾。
第三，规则透明稳定、坚持规则。
第四，长链条业务，必须强执行。
第五，只做同一件事：低价、高频、刚需。
第六，不断的赛马，不断的向外学习。

拼多多文化

极度扁平, 有的人管理200多人
- 决策效率高: 高层掌握几乎所有细节信息, 看到全局信息, 相对专制, 底下人负责执行
唯绩效论, 去除嫡系文化, OKR都紧盯大目标: 极致的用户体验
赛马文化: 现有问题90%都可以找到解法（招人），剩下的10%就内部赛马
- 一般3个团队，如海外仓储, 3个团队在做，定期观察业务指标，谁好流量就给谁
拼多多拼命压低各方价格
- M(厂商): 强大的运营团队跟厂商不断谈判，压低价格, 直至不能再低；有时候还会违约,继续压低
  - 品控怎么保证? 商家自己承担退货、投诉损失, 否则滚蛋
- C(用户): 用户那到全网最低价格, app上有比价工具,帮用户找到更低的价格
  - 只退款: 只要用户投诉, 平台直接退款
- E(员工):
  - 每次app半夜发版时，CEO（阿布,女,未婚）都在线参与，就事论事
  - 加班加点是常态, 007, 但给钱毫不含糊
  - 招聘标准: PSD类型, 出身贫寒、聪明、渴望成功的人，追加的安逸的人淘汰掉

商家基本都恨pdd，但是又没办法

大环境：

产能过剩, 厂家需要pdd销售渠道
经济不景气, 消费降级, 用户最看重价格，而不是质量
失业率高, 员工需要工作，养家糊口, 愿意拼

pdd 管理风格

【2022-1-25】谁在管理拼多多：超级大脑和原子化组织

pdd高管最主要特征：目标、思维和行动上的 “一致性”

现阶段拼多多内部最看重的两个指标 —— DAU（日活跃用户数）和 GMV、投入最重的业务多多买菜，它们相对应的市场和招商等部门都在阿布麾下。

高管

黄峥退休前，阿布负责 C 端、B 端、市场、直播、平台治理等诸多业务。
阿布是小黄峥四届的浙江大学计算机学院师妹，她曾在硕士学位论文致谢部分把黄峥排在了第一位。
- 2007 年阿布以实习生身份加入黄峥第一个创业项目欧酷网做工程师，此后和黄峥一起战斗，直到今天。
现任拼多多 CEO 兼董事长陈磊，花名土豆，是黄峥在美国威斯康星大学的校友，2007 年起随黄峥一起创业。陈磊的工位上有一大摞的计算机科学书目。作为拼多多发言人，陈磊需要出席各种必要的政府活动和财报电话会，他顺利融进 CEO 的新角色，在座位上认真排演每次公开发言，小声反复地念讲稿。偶有闲暇，也会在工位上读英文原版书。

拼多多架构扁平，公司层级只包括一级主管、二级主管、小组长和员工。包括多多买菜在内，拼多多一级主管总人数不超过百名。目前拼多多员工人数不到八千人，而阿里巴巴和京东目前总员工数分别逾 25 万、36 万。

拼多多基层员工的工作状态像一个个原子，获得的信息权限很小，工作指标被拆得极细，执行也就围绕一两个指标而来。拼多多全员交流采用花名、隐去真名，在业务上遇到问题，只能问组内同事，同事 A 说这个问题归谁谁谁管，再去内部沟通软件上搜花名，但软件上看不到真名，连性别也不显示。这既是出于安全，也是更权责分明，“永远不会找不到对应的责任人。”

拼多多证明了这一点：

一家公司有效运转，并不一定需要先进的管理工具和理念、强文化输出。超级大脑决策、管理层快速下达、员工 “不要乱动”，也可以建立一个同样甚至更为高效的运转体系。
人性有诸多弱点，与其通过缜密系统建立规则来管理员工，不如把握住人性中最根本的那部分更有效。比如即时激励；
超预期的高薪酬不够，要远超预期才行；
在期权到期时, 承诺再给超高期权的同时延期。
“ 当我们做不到在制度或时间上来补偿大家的时候，我们只有在金钱上补偿大家。”

这很难有人拒绝。

字节跳动和拼多多是两个极端

一类是不去了解人性，借助管理工具和方法论碾压；
反面是极致了解和利用人性。

而对于系统的缔造者而言，这一切都不是终点，只是中间过程，是实现终极使命的工具。

黄峥

黄峥多年前在一次小范围沟通中说过:

商人不应该有太大的关注度，希望大家把他忘掉。
好的企业家就像珊瑚，珊瑚不断死去，形成珊瑚礁，让鱼儿在周围成长。

中国很多企业和企业家都希望低调存在，但低调并不意味着隐蔽。

黄峥对竞争高度敏感，对现实极度警醒。这和拼多多生长的环境相关。

诞生之初，黄峥就认清了中国互联网的残酷竞争局势: 任何地方桌子都是满的，“桌上的人不愿意你上来，桌下的人也不愿意你上去，我必然会受到双重打击；再加上成长速度太快，我们会在短时间面对淘宝十年面对的所有问题。”
很长时间内，拼多多的唯一目标就是效率，因为比别人跑得更快才能活下去。

多位和黄峥交流过的人都称其极具感染力，抽象思考能力强，关注世界和人类，同时他身上有着超出绝大多数互联网企业家的复杂。

1980 年出生的黄峥生活俭朴，走路上下班，坐地铁出行，一些员工会看到他身着破了洞的衣服。
理想主义那一面的黄峥会在疫情发生的 2020 年 4 月，在股东信里畅谈对时间、物理世界、人和不确定性的思考；
他曾经热衷表达，会在公众号探讨 “测不准的爱情”；
他希望可以改革供给侧，改变中国农业，而自己个人最想从事非营利性的科研。

现实主义那一面的黄峥比所有互联网公司创始人都更早退休，拼多多成立仅 5 年，黄峥就卸任了 CEO。

几个月后，2021 年 3 月，黄峥又卸任了董事长。

后来黄峥进一步卸任了拼多多董事长，同时放弃了超级投票权。拼多多的董事会成员现有六人 —— 现任董事长兼 CEO 陈磊、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏、腾讯金融科技总裁林海峰、奇绩创坛创始人同时也是拼多多的薪酬委员会主席陆奇、治理委员会主席杨荣文、审计委员会主席梁锦松。

卸任董事长后，黄峥来公司更少了，他的办公室仍然保留，但长时间大门紧锁，无人使用。上一次有员工看到他来公司与顾娉娉、陈磊开三人小会还是去年 9 月。

就像他卸任董事长时说的，“想去做一些食品科学和生命科学领域的研究”。有投资圈人士称，黄峥曾透露他正考虑申请麻省理工大学生物学相关课程。

和那些不在一线但还关心产品细节的创始人一样，黄峥也会询问某本书在拼多多为何搜不到或者不是全网最低价，他询及的作者很冷门，譬如著有《强者的温柔》、《论幸福生活》的斯多葛学派哲学家塞涅卡等。

在某些时候，公司的一线业务主管能强烈感受到他的存在。比如在 2021 年面向消费者举办多次的 “多多读书月” 促销活动，黄峥会直接给主管们分配工作，涉及目标人群、宣传、补贴活动等等内容。

黄峥依然是拼多多最大股东，持股 28.1%，他放弃了超级投票权，但投票权还在，交给董事会集中决策。按照持股比例，目前拼多多投票权前三分别是黄峥、腾讯（15.6%）和拼多多合伙人关联实体（7.4%）。

顾娉娉（花名：阿布）负责对内管理公司主要业务，被员工视为公司真正的二号人物；
接替黄峥担任 CEO 和董事长的陈磊（花名：土豆）也深受黄峥的信任，负责对外的必要交流。

二人早在 2007 年就跟随黄峥一起创业，彼时阿布还在攻读硕士学位，陈磊刚从美国回来。消费电子网站欧酷网、代运营公司乐其、游戏时期的寻梦、拼好货到如今的拼多多，这些黄峥回国后创业的项目，阿布和陈磊都与黄峥一起奋斗。

“校友们” 是黄峥最信赖的群体，高管团队基本来自其学生时代。“信任” 是拼多多人才梯队流动的准则之一。

早年黄峥用人上便强调 “信用卡逻辑” ：一开始会给额度，但积累额度很难，要依靠很多次履约，失去信誉却很容易，一次违约就行，且很难恢复。

因此拼多多的核心层非常稳定，且异常团结，因为他们都是被时间筛选出来的。

管理层还有产品开发高级副总裁郑臻炜（花名：叮当）、运营高级副总裁肖均匀（花名：阿宽）。叮当 2011 年从百度加入黄峥的创业团队，后担任寻梦 CEO；阿宽和阿布一样，从最早的 2007 年欧酷时期就追随黄峥一起创业。

此外，拼多多政府和公共关系负责人小树林（花名）、市场部负责人樱木（花名）、负责市场部技术的柿子（花名）、此前是 CHO 后来负责招商的芒果（花名）也都和黄峥一起创业多年，前三人是黄峥在浙江大学的校友。

基层员工和管理层描述的黄峥判若两人，不同投资人眼里的黄峥也千差万别，早年埋头批发票和那个写出《把 “资本主义” 倒过来》的黄峥，看起来不像是同一人，但这都是黄峥。

阿布

阿布的管理风格简单直接、结果导向，只有做到和没做到，没有中间态。她只问销量什么时候可以完成，什么时候可以达到多少占比，其他的没那么重要。

阿布过问业务细节，在意不同快递公司的配送费用和时效，关注用户体验，与淘宝和京东作对比，经常自己在拼多多下单，以体验订单交付全流程，她的订单地址还会包括上海以外的地区。拼多多对支付成功率的要求是 99.999%，阿布看到很多特别小的问题会要求立马解决，哪怕员工眼中解决小问题的投入产出比非常低，比如三四个工程师加班一天才能改正。

阿布对电商行业有自己的思考: 她将供应链看作是电商最重要、最复杂的部分，也是拼多多薄弱的地方；

长期来看，拼多多、京东和淘宝三家会趋同；
阿布把直播电商当成运营工具，默认不会给拼多多带来新价值。

一位拼多多前员工曾在社交平台上分享，拼多多是一台引擎强劲的效率机器，管理层决策自上而下, 以最快速度毫不变形地落地执行，这样的组织效率国内互联网公司无出其右。

黄峥创造了这台机器，而阿布则是保证机器高效运转的那个人。

区别于集权式的金字塔管理和分权式的扁平化管理，拼多多是一个综合体，它是集权式的扁平化管理。

拼多多要求员工使用花名，最早的一波高管花名都是 “阿” 字辈，比如阿庄（黄峥）、阿布、阿宽等；“水果蔬菜辈” 也是比较早期且核心的高管，比如土豆、芒果、柿子等。

pdd 组织架构图

美团

员工福利

美团俗称“开水团”，福利基本没有，但每年调薪幅度还不错

【2022年下半年】美团新制度，9点打卡上班，晚上9-10点还有人，新人入职半年内增发了股票；【2022-12-29】美团打车已裁员，美团优选逐步裁员

外卖生态

困在算法里的骑手

2020年9月，一篇文章《外卖骑手，困在系统里》刷屏社交网络。

外卖骑手被算法裹挟，系统限定的送餐时间越来越短
在算法与数据驱动下，疲于奔命，引发了公众对外卖平台规则的广泛质疑。

外卖平台饿了么和美团相继作出回应，表示将很快调整系统进行改进。

美团表示，将马上优化调度系统，给骑手留出8分钟弹性时间，让骑手在路口放慢一点速度。
饿了么表示，将尽快发布“多等5分钟或10分钟”新功能，鼓励消费者多给骑手一点时间；
同时对部分优秀骑手提供奖励机制和个别订单超时免责。

但上海市消保委相关负责人称，鼓励消费者“多等5分钟”在逻辑上有问题，外卖骑手的关系，是与企业的关系，外卖骑手相关的这些规则也是企业来定，即平台定，消费者在平台下单，商业行为也是针对平台产生，平台责任并不能转嫁给消费者。

数字控制

【2021-5-12】北大博士“卧底”送外卖，揭开算法“黑幕”：600万骑手如何被“精准控制”？

陈龙决定“深入虎穴”一探究竟，在这个庞大的系统中亲自感受一把被“控制”的感觉。加入了中关村的一家外卖骑手团队，每天送外卖，花了5个半月时间进行了一次“卧底式”田野调查。
23 页论文，题目《“数字控制”下的劳动秩序——外卖骑手的劳动控制研究》。
发表在《社会学研究》之后，再次引发网络对于近些年不断触及民众敏感神经的外卖行业的关注。

外卖平台主要发展“组织技术”来维持其“数字控制”。

“数字控制”靠两方面来管理骑手们：一是对送餐环节监控、督促、惩罚；二是为提高骑手效率，设计激励模式。
平台越来越“完善”，骑手们也越来越累。骑手远没有看上去那么自由。“极限被撑开”的背后，是骑手越来越狭小的自由度：平台一方面以升级奖励让骑手主动跑更多单，另一方面以严格的惩罚措施让骑手“步步惊心”——结果是骑手“越跑越快”，工作时间越来越长，在客户差评、恶劣天气、拥堵交通等不利因素中忍气吞声。

从2018年3月初到8月中旬，陈龙开启了他长达5个多月的“外卖生涯”。

第一天，累到虚脱，却只挣了72块钱。
但很快他就习惯了，一天能跑30、40单，甚至冒出了让自己都害怕的想法: 如何能让平台再给自己多派几单。用陈龙的话来说就是“极限被撑开了”。
他亲身感受到了自己对平台的依赖，这是“数字控制”给他的最初感觉，也是刚成为骑手时的“蜜月期”。
但很快，在“极限被撑开”以后，他发现，随着自己的“胃口”越来越大，追求的业绩越来越高，平台与他的矛盾也就越来越大。

经年累月的送餐中，陈龙从老骑手那里发现了一个诀窍——“挂单”。

平台要求骑手收到取餐提醒就要去餐饮商户取餐，不得有拖延。
老骑手们往往选择不立即向平台“确认取餐”，而是选择“报备”，意思是“这单我可能会晚到”，提前交付少量罚金。
这样骑手便不用马上赶往餐厅取餐，而是等待系统派发更多同一方向的订单，收集满几单后，骑手再统一取餐。如果能够按时送餐，“报备”解除，罚款也会撤销。这种方式被行业内称为“挂单”。
但这样做就有可能导致送餐延误。为防止因送餐延误带来的惩罚，骑手们发现在餐饮商户附近500米的范围内即可向平台“报备”，而不用真正进店。这样，就既能送多单，又不会因迟到而罚钱。

然而，这种做法很快被平台“识破”，平台修补了这个bug，骑手们靠“挂单”多赚钱的方法行不通了。

2021年4月底，北京人社局副处长王林体验送外卖的新闻再次刷爆网络。

王林12小时完成5单送餐，仅拿到41元快递费。
他感叹：这个钱太不好挣了。

2021年5月10日，上海市消保委约谈美团，要求美团在平台经营过程中要摒弃唯流量思维，要从保护消费者和骑手合法权益的角度，真正落实平台主体责任。

独角兽

什么是独角兽

独角兽公司（Unicorn Companies）是指：成立不到 10 年，估值在 10 亿美元以上，且未在股票市场上市的科技创业公司。超级独角兽公司则是估值在 100 亿美元以上。

独角兽公司在多轮融资后就会谋划上市，公司市值也会随之大涨一番。比如去年上市之前的独角兽公司：小米、美团、拼多多，上市后市值分别增长了 400、1200、1300 亿元。

【2019-2】排名top3的分别是中美两国独角兽「扛把子」：今日头条和、Uber和滴滴。

全球独角兽公司的分布

目前一共有 326 家独角兽公司，分布在 26 个国家，总估值超过 10,000 亿美元，大部分集中在中美两国。
美国基本占了全球独角兽公司数量和估值的 50%（156家）
- 美国除了 Uber，比较熟悉的还有：短期房屋出租网站 Airbnb、伊隆·马斯克的 SpaceX 、图片分享网站 Pinterest 等。
其次是中国，占了 30% 左右（93家），剩下的二十来个国家只占 20%。
- 中国排名前十的则有今日头条、滴滴、大疆等。陆金所、微众银行、菜鸟、大疆、京东数科、快手、京东物流、比特大陆等
美国的独角兽公司估值比中国均匀一些。另外，上面的公司名单中没有出现「蚂蚁金服」公司，这可是个估值超过 1500 亿美金的「大家伙」
【2020-10-26】蚂蚁金服A股上市，从蚂蚁集团八轮融资上市看清从一级市场到二级市场的圈层
- 第一轮：14年4月，建信投资和人保。这时候能是一般人进场入股的？
- 第二轮：15年5月，由海尔资本2.19亿元Pre-A轮。情况特殊，当时与海尔有合作，融资金额也不大，不然还轮不到海尔兄弟。
- 第三轮：2015年7月，完成了太平洋、社保基金、中国人寿、春华资本、中邮资本、国开金融、中国人保、新华保险、云锋基金的120亿元A轮融资。这一轮融资，主要是内资的，考验在国内投资圈的江湖地位。也是第一轮大规模融资。
- 第四轮：2015年9月，中国邮政战略投资蚂蚁，方便菜鸟
- 第五轮：2016年3月，易方达参投
- 第六轮：2016年4月，45亿美元的B轮融资，中投公司和建行旗下建信信托、中金甲子、汉富资本参投，春华资本、中国人寿、中邮资本、国开金融等跟投。
- 第七轮：2018年6月，除原有股东继续跟投外，新加坡政府投资公司、马来西亚国库控股、华平投资、加拿大养老基金投资公司、银湖投资、淡马锡、泛大西洋资 - 本集团等全球顶尖资本成为新增的战略投资者。这里主要是外资入股，考验在国外投资圈的江湖地位。
- 第八轮：A股股民。

中国独角兽分布

主要集中在京津、长江经济带和珠三角三大区域。其中，北京「一枝独秀」，不得不说，北京的科技创新氛围是真的好。
北京的独角兽公司整体估值水平远高于其他四大城市，上海和广州较弱，深圳和杭州旗鼓相当，马老板的「蚂蚁金服」让杭州很突出。

字节跳动

资讯

【2023-4-28】字节跳动旗下小荷健康宣布，4月28日将终止运营所有官方病友群

因业务调整，小荷健康所有官方病友群将于4月28日终止运营，届时群将解散，未来相关官方企业微信账号也将停止运营。
最初的小荷健康承载着字节跳动对于医疗健康的全部想象。当时对小荷的定位就是，把字节跳动体系内所有的医疗健康板块都归到小荷，体系下所有新媒体平台作为流量入口，小荷则提供医疗内容和服务。

【2024-6-21】字节最新业绩

2022年，字节营收约852亿美元，同比增长38%；
2023年第一季度，字节营收约245亿美元，同比增长34%。
字节2023年收入约1200亿美元（8635亿元），同比增长40%。
- TikTok收入首次曝光：2023年收入约160亿美元（1150亿），占总收入比例约13.3%。
字节营收高度（70%以上）依赖广告，“抖音+TikTok”的统治力。其余业务的贡献值偏小。
- 2020年占比可达77%
- 2020-2022年，主攻电商赛道，侵蚀京东、阿里的电商市场；
- 2023年，大力进军本地生活，侵蚀美团的本地生活市场。
99%战略都和赚钱关系不大：推大力教育，做游戏（朝夕光年），搞云服务（火山引擎），买妇幼医院，并购VR公司，收购无代码公司…

结论：

1、从收入结构看，字节依然是一个信息公司，而非交易公司（电商）。
- 真正的电商，广告收入通常低于60%。自营电商属性越强，广告收入比例越低，反之则越高。这个结论在快手身上也能得到验证：其广告收入占比达63.6%。
2、字节的下一个收入增长点在哪？不是本地生活。
- 本地生活的广告收入规模较小。作为垄断性平台，美团2023年Q3的广告收入仅有114亿元。自2023年以来，字节猛打本地生活，但增长空间可能有限。
- 反而从拼多多的势头可以看出：下沉电商+广告是一个更好的增长机会。
3、在广告收入上，字节统治力依然强劲，增长势头最好。
- 从规模来看，阿里规模排名第二，但体量仅为字节的30.84%。已经可以推出结论，在国内广告市场，字节已经一家独大。

字节未来3-5年的战略重心，可能围绕2个关键词：

一个是“内容+广告”，过去12年，字节的主业比较清晰：起步于“今日头条”APP，路线是“AI算法+图文内容”；2016年它缔造了抖音，路线是“AI算法+短视频内容”。
另一个是“AI+”。字节从“内容+广告”脱颖而出，核心依赖的还是“AI算法”。
- 在AI2.0时代，AI可以应用一切，内容只是其中之一。
  - 比如AI+内容=抖音/今日头条，AI+数字化=飞书，AI+游戏=朝夕光年，AI+企业智能=火山引擎。
- 在AI1.0时代，字节跑出了抖音；
- 在AI2.0时代，字节能跑出哪些爆款产品？

分布

地域分布

国内73座城市，210个办公点；
全球26个国家，269个办公点。
国内分布以北京为主，有39个办公点；
海外办公地包括英国、美国、俄罗斯、非洲等各个国家地区。

业务

产品业务时间线

【2024-10-27】2024一图看懂字节跳动

字节跳动产品矩阵

资讯类：今日头条、懂车帝、TopBuzz、Dailyhunt、BABE、News Republic
短视频：抖音、西瓜视频、火山小视频、TikTok、Flipagram、Musical.ly
拍摄类：Faceu激萌、轻颜相机、图虫、醒图
百科问答：悟空问答
金融理财：海豚股票
内容生产：头条号
教育：大力教育
社区：皮皮虾、半次元、泡芙社区
其他：飞书、剪映、值点、多闪、番茄小说、番茄畅听、抖音快闪购、Xiaomingbot（AI写作）等

组织结构

2020年

2020年03月13日，字节跳动创立8周年之际，公司管理层进行了大幅的调整

原西瓜视频总裁张楠（男）将担任移动办公产品“飞书”负责人
今日头条CEO仍为朱文佳。今日头条之前的CEO为陈林
陈林为字节跳动高级副总裁，主要负责字节跳动的教育业务板块。在线教育板块正成为字节跳动发力的重点板块，预计2020年会大幅扩张。
张利东担任字节跳动（中国）董事长，作为中国职能总负责人
抖音CEO张楠（女）任字节跳动（中国）CEO，作为中国业务总负责人
将中国区业务交棒给张利东和张楠之后，张一鸣将聚焦于更大的挑战，即建立一个全球的、多元的、超大型的企业。

2021年

2021年11月, 组织调整，业务线BU化

业务架构

抖音
大力教育
游戏
飞书
火山引擎
TikTok

字节高管

【2023-11-28】字节完美“继承”百度基因, 百度系高管占抖音半壁江山

技术系

杨震原：
- 2005年毕业于北京航空航天大学大学计算机系，后加入百度，到2014年离职前，在百度工作长达9年，担任大搜索副总监（M3A）一职，主要负责搜索架构工作。
- 2014年加入抖音，主导了推荐算法和数据平台。在他的带领下，抖音和Tik Tok的推荐算法成为中国乃至全世界最好的团队，成为阿里、腾讯、Meta，谷歌等挖人的主要目标。目前，杨震原的身份是抖音公司副总裁，火山引擎负责人。
洪定坤：
- 2008年毕业于北京邮电大学计算机系。
- 洪定坤在百度贴吧工作了五年，从程序员做到技术经理（M1B或者M2A），是百度社区的主要设计者。
- 后来还短暂加入了小米公司一年，任技术总监。
- 2014年，洪定坤加入抖音，担任技术总监，负责效率工程部。
- 后来升任技术副总裁。整体负责抖音旗下几乎所有产品的工程架构。
朱文佳：
- 曾担任百度搜索部主任架构师（应该是T9）。
- 2015年，朱文佳加入抖音。朱文佳以推荐算法见长，一直深得杨震原器重，“是头条里算法技术的top 3人选”。
- 2019年11月15日，抖音举办的今日头条生机大会上，朱文佳以今日头条CEO的身份进行演讲。
- 2021年2月，朱文佳任Tik Tok产品技术负责人，办公地点在新加坡，向Tik Tok CEO周受资汇报。
谭待：
- 毕业于华中科技大学
- 2008年加入百度，曾担任百度搜索、网盘和基础架构首席架构师，T11级别（另有一说是T10）技术专家。主要研究领域在分布式系统和搜索引擎，是百度BVC代理计算和Matrix私有云的主要设计者，两获百度最高奖。
- 2020年8月加入抖音，现在是抖音旗下面向B端技术服务的品牌火山引擎总经理，向抖音副总裁杨震原汇报。
许立强：
- 2009年获华南理工大学计算机学院硕士学位后，许立强即加入百度
- 直至2017年5月离开公司加入懂球帝，担任CTO。在百度超过8年的任职期间，许立强主要负责LAMP基础技术、OXP私有云和贴吧基础设施方面的技术工作，曾担任百度主任架构师（T9）一职。
- 2020年12月，许立强加入抖音，主要负责管理直播业务的研发工作。

产品运营体系

任利锋：
- 1987年出生，曾在百度贴吧担任产品运营，是抖音最早孵化的“七人小组”之一，后担任抖音产品运营负责人。
- 2020年初担任西瓜视频总裁
- 2022年2月担任抖音法定代表人。
- 今年4月起，任利锋转岗到Pico 业务，向创始人周宏伟汇报。据媒体报道，任利锋7月份之后，已经开始休假，将于年底离职。

电商、商业化体系

康泽宇：
- 1985年出生，本科毕业于北京航空航天大学，硕士研究生毕业于北京大学信息科学技术学院。
- 康泽宇毕业后加入百度，一直致力于网页搜索技术的架构与研发。
- 2017年2月28日，康泽宇因个人原因与百度在线公司解除劳动合同，加入字节跳动，曾带领团队从0到1，在印度推出了领先的社交媒体平台Helo，曾担任字节跳动国际化产品负责人。而这次跳槽，被百度以违法竞业协议起诉。最终，北京劳动仲裁委员会对这一情况作出了裁决，要求该员返还并且赔偿百度补偿金等费用83万。
- 2020年6月，康泽宇任抖音电商总裁。但从2021年5月份开始，抖音国内业务被魏雯雯接管，康泽宇主要负责拓展电商的国际化。
魏雯雯：作为康泽宇的接班人，魏雯雯也有很深的百度背景。
- 魏雯雯是中国人民大学2000级校友，曾经在百度担任商业化产品，58到家联合创始人。
- 2018年，魏雯雯加入抖音，担任巨量引擎商业产品中国区负责人。
- 2021年5月，魏雯雯晋升为抖音电商总裁，主要负责中国区业务。
吴海锋：
- 2006年硕士毕业于浙江大学计算机学院，随后加入百度。
- 2017年升任百度公司副总裁，全面负责百度搜索公司大搜索整体业务
- 2019年轮岗至百度搜索公司大商业体系，开始全面管理百度搜索公司商业产品。
- 2019年5月，吴海锋从百度离职，从百度离开后，吴海锋和孙雯玉共同创立了一家做医疗信息的公司——幺零贰四科技有限公司，谭待等人也相继加入该公司。
- 2020年8月，字节跳动收购幺零贰四，由此吴海锋等人被一同收入字节跳动麾下。后来基于此，字节跳动成立了专门负责大健康业务部门（小荷健康），吴海锋出任部门负责人，负责其医疗信息和互联网医疗。
- 2023年，吴海锋转岗至抖音搜索，负责搜索产品。

除了这些业务部门的百度系高管，抖音集团HR负责人华巍也有比较短暂的百度背景，只不过现在已经很难搜索到

华巍曾在百度战略投资部门任职，并且在2011年知乎创业时主张投资，但最终因为价格问题没有成功。
此后，华巍加入凤凰网。现在，在百度百科上，只有凤凰网和之后在抖音工作的介绍，百度这段时间的经历被完全抹掉了。

朱时雨：

2008 年从中国传媒大学广告学专业硕士毕业。
毕业后，他先后在百度商业分析部、新浪集团任战略总监。
2017年3月，朱时雨加入抖音，负责商业化战略，向商业化负责人张利东汇报。
2021 年年中，朱时雨成为字节跳动经营办公室负责人，他由向张利东汇报改为向张楠汇报，统一负责抖音 BU、商业化部门、抖音电商部门的战略规划。
2022年10月，朱时雨接替韩尚佑，担任抖音生活服务业务负责人，但在前不久刚刚被换掉，调任负责一级部门“增长与商业解决方案”。

除此之外，原百度美国深度学习实验室，少帅科学家李磊

2016年加入抖音，担任人工智能实验室总监，2021年8月离职；

前百度知识产品负责人seven，曾担任抖音产品负责人；

前百度架构师陈雨强，之后加入今日头条，负责新闻推荐与信息流广告算法，此后离职，跟戴文渊等人共同创立了提供通用人工智能行业应用的“第四范式”，并出任首席研究科学家。

抖音引擎大会

5月10日，2023抖音引擎大会，视频合集

抖音宣传语改了，脉脉
- 抖音记录美好生活 改为：搜出好生活、搜出新生意！
5月10号引擎大会抖音官宣：57%的抖音用户，半分钟内就起发主动关键词搜索, 详见第17集：启发式搜索
今年抖音将加大抖音搜索的市场份额，让抖音搜索板块变得更加强大
本地生活分会场：打通线上线下，突破本地生意上限
- 巨量引擎围绕“懂经营会营销、放大本地好生意”主题，聚焦本地生意的长效经营，从营销策略和产品支持两大维度，为本地商家提供了经营解决方案，助力商家打开思路、突破本地生意上限。此外，在大会现场，餐饮、酒旅、综合、代理等垂直行业的代表品牌各自分享了利用抖音做好本地生意的经验，为更多商家提供了有价值的参考。
抖音生活服务，新品的GMV贡献占比达到61%，新客占比达到70%。抖音营销已成为许多商家推新品、拉新客的优选。

管理方式

字节跳动的绩效考核一年两次，分别在3月和9月。

3月做年度绩效考核，考核结果作为年终奖、调薪、晋升及内部转岗时的重要参考；
9月做年中绩效考核，结果通常无直接应用。

并且，非常有意思的一点是，字节跳动的OKR周期和公司的考核周期在时间点上有意错开，以避免大家将OKR和绩效考核联系在一起

职级体系

职级规划

T1-1 初级工程师，T1-2 中级工程师
T2-1，T2-2，资深研发
T3-1，T3-2，team领导层
T4-1，T4-2，部门领导层
T5-1，T5-2，公司领导层

OKR

双月OKR, 2023年左右改成季度OKR

绩效

考核方式：双月OKR+360评估

F、I、M-
M
M+
E，E+
O

考核流程是这样的：

先做绩效自评: 无须参照之前OKR逐一自评，而只需填写自己做了哪些重点工作。
- 这颇有些类似谷歌的做法。
- 给员工心理暗示：绩效考核只看贡献大小，不看OKR完成率。
- 员工需在5天内完成绩效自评。
然后是360度评估:
- 填完工作自评后，需一并填写要邀请哪些同事做360度评估，至少5人，最多10人。
- 360评议的内容包括: 业绩、字节范、投入度三个维度
- 所有收到邀请的评价人都需要给出三个维度的评分和具体评价，被评人看不到他人的评分，只有上级可以看到。
- 字节跳动只给360度评估留了2天时间。
之后由上级评估: 由主管参考360度评估给出。
- 主管会针对业绩、字节范和投入度三个维度分别给一个等级和相应文字描述。
- 字节跳动要求上级在3天内完成下级绩效结果评估。
再通过绩效结果校准:
- 由隔层上级进行拉通，在大团队内统一审视，拉齐评价尺度，避免因人而异出现手松手紧不一致现象。这一步一般要在一周内完成。
最后进行结果沟通。
- 绩效结果最终确认后，由直接上级负责同下属完成绩效结果的沟通。这一步约持续一个月时间。

事实上，这通常也是实施OKR模式的公司惯常的绩效考核方法

绩效考核一共有9个等级

等级	等级含义	等级说明
O+	卓越+	重新定义了行业标准
O	卓越	在公司层面有重大贡献
E+	高于预期+	持续有显著超出预期的表现
E	高于预期	经常有超出预期的表现
M+	符合预期+	能够持续履行好角色职责，有时超出预期
M	符合预期	能够持续履行好角色职责，符合角色预期
M-	符合预期-	勉强达到角色职责的标准要求，有时低于孤期
I	待改进	有时无法达到角色职责标准要求
F	不合格	无法履行角色职责

参考:

解密字节跳动是怎么做绩效考核的？
【2024-10-27】2024一图看懂字节跳动

字节范

【2022-6-24】字节跳动CEO梁汝波发布内部信更新了字节范，这是自2020年3月新增“多元兼容”后的首次更新。“始终创业”从第五位调整到第一位。“多元兼容”从最后一位提高到第二位。“敢为”和“追求极致”合并成为“敢为极致”

2018年：追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业
2020年：追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容
- 2020年3月由张一鸣首次把“多元兼容”加入到字节范儿中，提出要“理解并重视差异和多元，打造多元化的团队”。彼时，字节跳动进入全球化第三年，TikTok 当时已拥有来自不同国家的2万名员工。
2022年：始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长。
- “始终创业” 升至首位

【2023-1-23】移动办公软件三巨头？其实只是两强争霸而已，国内市场暂时没有飞书什么事。脉脉

来看一下三家的数据

企业微信，钉钉，飞书：截至2023年一月
企业微信月度活跃人数1.3亿
钉钉的月活用户数达2.53亿，
飞书月度活跃人数仅为为930万

另外一方面从团队规模讲，

企业微信人数不到600人，整个微信事业部也只有不到5000人。团队能效非常高。
钉钉的团队人数约为1700人左右。
虽说飞书团队人数根据2022年报道数据为8000人左右。在政务和教育方面，企业微信和钉钉已经基本完成覆盖。而非说基本上还没有进入这个领域

在企业这个市场，钉钉、企业微信都有统治地位。很多人把飞书拉出来，飞书也只是来蹭个热闹而已。

在企业级应用市场，软件盈利难度非常大。虽然三家背靠阿里、腾讯和抖音互联网三巨头，但是真看不出飞书还有什么机会。

如果真要拿飞书和其他两家比，那就应该拿新增用户数来做对比，毕竟飞书是晚于企微和钉钉的，用历史留存用户的月活来衡量三个不同时期问世的软件简直就是耍流氓。就我用飞书的体验来说，真的非常用心了，细节打磨的很好。非要排名的话，飞书好用于钉钉，且远远好用于企微
飞书的战略是替代office，干掉微软。区区钉钉微信太没志向了
具体功能:
- 共享文档飞书吊打其他两个是真的
- 企业微信拉在线会议对外部客户比较友好
- 因为自己是家长，所以对钉钉最没有好感

类似竞品还有：京东京ME、百度如流、华为的welink

问题

工程师文化不够

【2024-10-17】字节为什么没做好工程师文化&技术影响力

字节的发展初期，“百度帮”的技术人员几乎起到了决定性作用，现在还有个梗把字节叫做熊厂大钟寺分部。

百度系技术高管名录

中国互联网名字最具江湖气的两位技术高管——杨震原 + 洪定坤。这两位加在一起的 scope，就约等于字节跳动的 CTO，定坤管 C 端更多，震原更多在 B 端。
杨震原，2005 年至 2014 年期间在百度工作长达 9 年，并担任大搜索副总监一职，主要负责搜索架构工作；2014 年加入字节跳动，在加入字节跳动后主导了推荐算法。
洪定坤，2007 年至 2013 年于百度任职，担任百度贴吧技术经理，2014 年加入字节，现为字节跳动技术副总裁。

另外, 还有: 朱文佳、谭待、许立强、吴海峰、朱时雨等等，都有浓厚的百度背景。

这么多深谙工程师文化、技术影响力的前百度技术高管加入，做好字节的工程师文化建设和对外技术影响力打造，似乎是顺理成章的事情，为什么从体感上来说，字节没有做好呢？

(1) 首位度问题: 工程师文化和技术影响力建设，应该是个 CTO 工程, 从上往下推，而不是从下往上报。
- 字节有三个开发者社区同时存在，只对内的工程师社区 ByteTech，收购来的对外的社区掘金(中立第三方)，和挂靠在火山引擎业务下的火山引擎开发者社区, 专为开发者服务。
- 汇报关系上，ByteTech 业务负责人是洪定坤的 -3 甚至 -4 这个级别，怎么推得动各个业务的技术负责人去做内容生产、活动策划？
- 架构变动频繁: 业务属性这么重的部门去管文化、影响力这么虚的方向，合理吗？
  - ByteTech 刚开始隶属抖音研发，汇报给抖音研发负责人。
  - 随后，ByteTech 和掘金一起汇报给给生活服务部门负责人
  - 没过多久，架构关系又变了，转到了定坤下面的又一条线，然后层层转包有了新负责人。
- 定坤一直对 ByteTech 很不满意，ByteTech 建立起也已经差不多 8 年了，换了 N+1 个负责人，一直做不起来，赶上国足换教练的频率了
- 没有一把手牵头去做协同，从下往上去做, 基本不可能
(2) 业务现状与实际需求存在 GAP
- 字节是一家对业务非常没有耐心的公司，得益于过去几年的飞速增长，字节高管们对业务预期、目标苛刻
(3) 习惯：人员流动性大+飞书
- 字节新员工平均在职时间是 7 个月，人员流动之大是业界少有。
- 流动性和业务压力下，字节研发没有主动意愿去 Bytetech 上学习、吸收一些东西

ByteTech 之前曾经有过一次特别成功的产品升级，直接让研发生产的技术文章内容量暴增。

支持了飞书文档一键投稿到 ByteTech 平台，自动适配文档格式。
后来又做了一个非常重磅的功能——话题广场，把飞书话题群里讨论的那些东西搬到 ByteTech 平台上，让研发进话题广场讨论——脱裤子放屁的功能。

飞书作为一款办公 IM 工具过于好用了，它对文档、群聊、会议的丝滑集成，导致研发完全没有上 ByteTech 学习、讨论的必要，不管是技术文档分享、阅读，还是基于兴趣方向的话题群，都可以在飞书这个产品上实现自闭环——那么 ByteTech 对研发人员而言，独有的价值是什么呢？好像只剩下薅活动的羊毛。

为什么离开

【2021-4-2】为什么离开字节跳动，业务不断调整在字节跳动几乎是常态。伴随而来的还有中层调换。

Tina就职的两年半里，她经历过超过5个不同的领导。没有一个领导带她超过半年。Tina说：“每半年给我写绩效，他们都不知道写什么。我觉得这里一切都是短期导向。在字节，别把自己当人，把自己打碎，当做好用的工具就好了”

（1）扁平的结构，疲惫的中层：字节跳动有10个职级，但实际上可以简化为4个级别
- ① 级别3以下的都差不多，是做执行的人。
- ② 3级（3-1和3-2）是中层leader，组长级别
- ③ 而4和以上是高层（研发部门级别比其他部门高一级）
- ④ 最顶层的5-2是张一鸣。
- 张一鸣也会直接和3级的同事沟通。在腾讯和阿里，类似的事情很少发生。这是中层的压力之源。“因为摊得平，所以夹在中间的人最累。既要做业务，又要做管理。” 日常工作的起点是接到一个协同任务，然后拆分任务，再分派给自己的下属，白天开会，晚上干活。和传统企业相比，忙碌是加倍的，高速和效率也带来了工作的满足感。扁平化架构也让中层的360度环评很艰难，因为所有跟你合作过的同事都能写评价
（2）实用主义用人观：作为技术出身的管理者，张一鸣信奉实用主义，为了最大化团队、公司利益，个人情绪、ego、满足感都应该往后放。效率至上体现在用人这件事上，跑不动、或经验不再能为公司所用的中高管很快会被冷落或架空。
- 以前新浪网副总编赵添为例，从张一鸣亲自挖角、2015年“高调加入”，作为今日头条的负责人之一频繁站台演讲，帮助头条打破头条内容版权困境，一手建立内容运营体系的功臣,遭遇业务瓶颈期，到2019年在公开场合逐渐“销声匿迹”，不过4年不到的时间,又从与陈林平级下滑到向陈林汇报。
- 运营在互联网公司的“地位”不高，抖音初创运营员工中，除了李恬坐稳运营负责人，其余几人皆已不在公司。作为中层，最极限的失败就是项目被裁撤，而在字节的成长过程中，由于以抖音为代表的新业务成功，得到了“APP工厂”的美誉，但另一面，这个速成的巨头在崛起的过程中，失败的业务更多，包括最出名的悟空问答和社交尝试多闪。
（3）永远都在找更好的人：那些做不出成绩的中层，当然很快就会离开，但做得好的人也未必能留下来。
- 朱洁曾经是抖音音乐负责人。歌剧出身的她策划了“中国新唱将”，促成了一些独立音乐人和抖音合作。
- 2018年，中国年度播放器Top100里70%爆款歌曲来自抖音。朱洁因为和空降的领导牟菲观念不和，达不成共识而选择离开。在朱洁离开一年后，牟菲离任，曹桢全盘接管。其实并不是朱洁干得不好，只是公司觉得找到了更好的人。在字节快速发展的过程中，公司一直在市场上寻找更好的人，来替代现在的人。
- 柳甄可能是一个类似的例子。
  - 张一鸣2016年把这位Uber高级副总裁请到字节跳动负责国际化业务。不过，她发挥能力的空间逐步受限。
  - 随着字节跳动对 Music.ly 的收购，其创始人Alex Zhu入职字节并在2019年接管国际业务，柳甄的发挥空间压缩到了海外投资和法务。随着迪士尼前高管Kevin Meyer的到来，柳甄的职权可能进一步被缩小到国内法务。
  - 2020年5月，柳甄离开了字节跳动。
- 有时候，你面试的人，其实可能就是来代替你的。随时可能被取代、移植的感觉真不是很好。业务迅速壮大，本身也能吸引更好的人，这就让字节可以用不断迭代中层的方式，来推进业务。
- 曾经在字节跳动短暂待过的“群响”创办人刘思毅，认为字节跳动是激进执行冗余招聘的公司。“ 对内来讲，冗余意味着大家要争抢、打仗，以及有赛马的余地，以及大家都需要急不可耐地去开疆拓土。因为在大公司，闲下来就是死去的先兆，冗余反而是激活员工在 996 的海洋中寻找新方向的激活器。当然代价就是，很多人真的是形式主义的忙碌……
（4）失速之忧：字节还没有到形式主义忙碌的阶段，但是却已经是实实在在的大公司。
- 2021年初，成立第八年的字节跳动全球员工已经达到10万人，超过了腾讯的人员规模。光是2020年一年，它就新增了4万名员工，也就是说平均每工作日约150人办理入职。
- 随着公司规模扩大，各部门职能有了重叠，冗余的弊病开始显现：业务之间争抢和内耗，而蛋糕并没有变大多少。两款DAU过亿的App之后，字节跳动已经很久没有出过爆款产品了。2020年，这个曾经最国际化的中国互联网公司海外业务受阻，被印度政府屏蔽，面临出售美国业务的危机。在国内，教育和游戏暂时没能壮大。这就让中层的协同更加复杂，除了正常的沟通，还增加了部门之间相互挑战的潜台词，“大家都想争夺影响力和话语权”。
- 一些部门，“说故事”、“向上管理”成为了必备技能。日报、周报、双周报、月报、双月OKR。“我没有精力去思考事情长期应该怎样更好，变成服务于一个又一个的双周目标，以及如何‘生存’。” Tina说，她可能有一半的工作时间都在汇报和打磨话术上，剩下的时间才是真正做事。这和字节跳动内部倡导的“坦诚清晰”、“反对向上管理”的价值观刚好相反。
（5）热锅上的蚂蚁：“不是欺人太甚，就是虐己太深。” 焦虑、紧张也是我们和前字节员工对话中频繁听到的词。互联网速度和节奏已经是传统行业的N倍，但字节比一些“老牌”互联网公司更快。
- 要么作为一个领导者，向上管理，不唯书不唯实只唯上。不停接单，分发任务、催单、回收结论，质疑产出，推翻重来 or 勉强接受，人身PUA，恶性循环。
- 要么作为一个执行者，正面抵抗，无效，消极抵抗，带着情绪执行，给自己施压，向对接人施压，开会争吵，强词夺理，写周报，勉强蒙混过关。
- 你看向周围陌生的同事，觉得他们每天都能开开心心的工作，风风火火的做事，不要太羡慕。直到有天你参加了她的离职party，才发现大家都是热锅上的蚂蚁，焦灼、怀疑、抗拒、抵触、甚至都想拜拜了互联网
- 字节跳动实现一个产品功能时，从准备上线到复盘情况，最快只需要一周。而类似的事在美团可能需要两周。字节擅长闪电战，一直推崇 “大力出奇迹”。进入一个领域时，通常会快速投入大量资源，多团队同时推进多个项目。但是一旦发现ROI不行就很快关掉。这样虽然能快速试错，但是在面临投入产出周期更长的项目时，这套机制往往会失灵。有时候闪电战也是快速消耗资源。一位前员工在做教育产品时，手下有五十几个地区市场的人员。但短短几个月内，公司把40%的人都裁掉了。“我觉得公司当时决策没有想清楚。” 另一位在去年离开字节的中层认为，有时候放弃项目可能就是因为上面的负责人自己“作”的，“其实我们的项目再做一段时间可能就做出来了。”

字节神话与现实

【2022-7-21】关于字节跳动的神话与现实

字节跳动，百度的 “威力加强版”：虽然媒体热衷于炒作“头腾大战”，字节跳动最贴切的对标其实是百度。它具备百度巅峰期的优点（技术领先、销售强势），又避免了导致百度衰落的缺点（不重视用户体验、执行力低下），从而最大限度的蚕食了百度的蛋糕。字节跳动的崛起史就是百度的坍塌史，而且这个过程还在持续；当然，微博、快手也从这个过程中受益了。
- 百度一直是字节跳动崛起过程中最大的“受伤者”，它的“信息分发”大本营被今日头条、抖音冲的七零八落。2016年以来，百度是在通过学习字节跳动实现自身进化。面对今日头条在搜索方面的冲击，百度没有什么良好的应对措施，除非对组织架构和决策模式进行彻底改造。
抖音崛起的意义与承载的野心：抖音的爆红是偶然，字节跳动短视频业务的崛起是必然。这个过程体现了字节跳动的活力和执行力，也是“求变”的结果：与今日头条相比，抖音取消信息流界面、强化关注机制、鼓励经营“私有流量”，从而取得了更大的成功。在收购Musical.ly之后，TikTok（抖音海外版）承载了字节跳动出海的野心，但是弱点和强项同样明显。
战略进攻方向是搜索、直播、电商带货：与外界想象的相反，字节跳动没有把主要资源投入社交和游戏，不急于与腾讯死磕。今日头条的重点是发展搜索功能、攻入百度的核心领地，在流量见顶的情况下提高变现效率。抖音的重点是发展直播，以及由此而来的电商带货模式。如果势头理想，抖音甚至可能加码自营电商，但是现阶段还是以向淘宝导流为主。

投融资

字节融资记录

字节跳动8年来的融资历程：

2012年3月9日，字节跳动获得数百万元人民币来自源码资本曹毅与天使投资人刘峻、周子敬的天使轮投资。
2012年7月1日，字节跳动获得SIG海纳亚洲创投基金100万美元的A轮融资。
2013年9月1日，字节跳动获得DST Global、奇虎360的1000万美元B轮融资。
2014年6月1日，字节跳动获得红杉资本中国、新浪微博基金、顺为资本1亿美元的C轮融资，股份占比达到20%，公司估值达到5亿美元。
2016年12月30日，字节跳动获得红杉资本中国、建银国际10亿美元的D轮融资，股份占比达到9%，公司估值达到110亿美元。
2017年8月1日，字节跳动获得General Atlantic (泛大西洋投资)20亿美元的E轮融资，股份占比达到9%，公司估值达到222.22亿美元。
2017年12月1日，字节跳动曾经获得战略投资，但是未披露具体金额与投资人。
2018年10月20日，字节跳动获得软银愿景基金、KKR、春华资本、云峰基金、General Atlantic (泛大西洋投资) 40亿美元的Pre-IPO融资，股份占比达到5%，公司估值达到750亿美元。
2020年3月30日，字节跳动获得Tiger Global Management（老虎环球基金）的战略投资，未披露具体金额与股份占比，公司估值达到1000亿美元。
2021年融资后，195，15亿股本 = 估值2925亿美金；内部购入价142，感觉还有点赚头

从以上融资历史可知，字节跳动基本保持1年1次的融资节奏，而且公司的估值也从几百万美元、几千万美元飞速增加到2020年的1000亿美元，就像坐了火箭一样，实在是凶悍无比，丝毫不逊色于当初的阿里巴巴、腾讯。

另外，从这些投资企业来看，可以发现其中国内外风险投资大咖云集，国内既有周鸿祎的奇虎360，也有马云的云锋基金，还有雷军的顺为资本，以及大名鼎鼎的红杉资本中国，国外既有俄罗斯DST这样的互联网投资常客，还有日本孙正义的软银，以及老虎全球基金。
不过，我们从上述投资名单中没有发现腾讯、百度的身影，可能是因为字节跳动与它们有着直接的竞争关系，大家在多个领域“兵戎相见”，肯定无法和谐相处，它们怎么也不能给对手投资吧！
目前，字节跳动还没有上市。据小编揣测，它反正肯定不会在A股上市的，大陆的小散户已经习惯众多优质互联网企业远赴香港、美国上市的历史，特别是腾讯、阿里巴巴这样两个超级大牛股被放跑。

字节投资版图

七年投资经：社交、教育、游戏领域强势收购，苦探第二增长曲线

字节跳动投资第八年：2021年已产生投资16起，或创历史新高

公司架构

【2021-4-3】张一鸣最新内部演讲：我只是个平常人，平常人也能做非常事。字节跳动的估值已超过 2500 亿美元，对比 2020 年 11 月最新一轮融资后的估值 700 亿美元，增长超 3 倍。
- 平常心：「尽力而为，顺其自然，从容淡定」。其他类似概念和解释：let it be/let it go（顺其自然）、common sense（常识）、intuition（直觉良知）、正心诚意。
- 《The Power of Now》（《当下的力量》）中有一段话：所有的消极都是由心理时间的累积和对当下的否定造成的。不安、焦虑、紧张、压力、忧虑——一切的恐惧都因过于关注未来而引起；愧疚、遗憾、怨恨、委屈、悲伤、苦涩——一切的不宽恕都因过分关注过去而出现。
- 平常心对待成功和失败，也包括不要错误归因，把外因当作内因，不要把运气当作能力，要找出成功或者失败的真实原因。
【2020-4-24】ByteDance程序员生存指南,一个普通程序员该如何在ByteDance这样的高压环境下生存并发展
- 价值观：工作“不设边界”，这意味着一名研发可能要去做需求对接，去写需求文档产品文档以梳理清楚需求；要当客服，教会别人怎么使用你写的系统；要做测试和运维；甚至还要搞某种内部营销。只要对业务有帮助的事情都会做。但这样会导致你的个人精力没有集中在某一个领域成为专家，无论是大数据、web后端、数据分析、python、golang、人工智能，似乎都会那么一点，但又不比别人更强。发现自己似乎啥都会点，又啥都不精通。千万要记得，为了你能够顺利地找到下一份工作，最好少去做那些只对公司有利，对自己成长不利的事情。
  - 一个机灵的人，会把自己的利益放在靠前的位置，少去做那些别人不愿意做的事，多抢大家看得见产出的活儿，并且要积累那些具备深度的技能。然后老油条们自然能够在合适的时机找到更合适的机会。
- 刷考评：每半年一次绩效考核时，都会有360环评，也就是让跟你对接的同事评价你，如果你真的不设限干了产品经理的活儿，而你又做得不完美，那么很可能会得到好几名同事对你较差的评价。不如不做，把锅丢出去，大家会发现产品经理没干好这件事。
  - 如果你认为360环评绩效就是公平的，那你就naive了，因为这个评价结果只作为参考，最终还是你的leader打分，所以在BD家一定要做好向上管理。
  - BD家绩效考评中有一个评价核心维度就是投入度。但如何评价一个人投入度是高是低呢？这种评价非常主观，似乎只能依据加班多少来评定，谁加班多，谁投入度就高。渐渐形成了恶性竞争，大家都陷入了囚徒困境，换个时髦的词汇就是“内卷”。
- 健康：任何一个生理正常的人类，在加班多了之后也会面色差、嘴唇发紫，更有甚者会心脏不适、颈椎病、腰椎病。唯一的办法就是上班划水，人在心不在。以前一天打十几小时的游戏也不会累，但工作五六小时之后就会变得很疲劳，显然是因为单位时间内大佬输出强度不一样。减少脑力输出，拉长工作时间，发呆和磨洋工是必不可少的技能。不用担心产出会减少，毕竟业绩的考察也非常主观，跟leader关系好的人才会比较容易得到好的绩效和提拔的机会。
  - 有些年轻人，在结束一整天的工作后，拖着疲惫不堪的肉体回到出租屋，这时候只想躺着啥都不想干，躺在好几周没有换过的床单上点开了抖音，不一会儿就刷到了凌晨，第二天再拖着疲惫不堪的肉体上班。到了周末也没有任何心力出去玩，只能睡到中午然后随便吃点东西看看剧。没有生活，没有朋友，一晃就单身了四五年，长此以往不仅仅是肉体在亚健康和崩溃的边缘，心理健康更是会出现问题。孤独、焦虑、易怒等等情绪时刻伴随着一个人。
- 人际关系：中国是讲求关系的。在大公司更是如此，技术好的人太多了，只是技术好可没用，更得会做人。毕竟，在大公司，所有的为人处事，最终都是为了更好地利益分配。
  - 公司内部有两个典型，其一是不能称呼某哥某姐，其二是会议室预定时间到了就算是张一鸣也得让出会议室，公司文化的设立者似乎希望通过这两个典型案例树立起一种看似平等的氛围，实际上除了这两个典型情况以外你敢对leader表现得不够恭敬，那么恭喜你等着绩效考评拿Improve吧（相当于阿里的3.25）。
  - 管理层勾心斗角还是少不了的，就算你所在的部门目前没有，未来也会发生的，那么作为leader最好的办法就是未雨绸缪，扶持听自己话的人升职加薪把持重点岗位，而不是那些能力强业绩好的。当然，就算能力稍微差一点，但是向上管理做得漂亮，获得了资源之后绩效肯定不会差的。而那些不够听话或者还天真地以为职场是公平的舞台的孩子们，就变成资源被分配了。
- 薪资待遇：晋升机制不明朗，薪资是没有普调的，所以第一年进去薪资会很高，第二年结束的时候你的薪资就刚刚好符合市场价，第三年就低于市场价了。当然呆了三年都没加薪说明你不是leader的心腹，这时候最好还是选择主动离开。
  - 获得不了机会，没有加薪，似乎转岗是个好办法。但在BD家，转岗制度是假的。你必须得先告诉你leader你想转岗，然后才能开始联系别的部门。而当你联系别的部门，会发现对方默认你这个人是有问题才会想转岗的。转岗难度似乎比从外面面试进来要更难，记得吗你过去三年都一直在不设限，凭啥要你一个做啥啥不精的人进入自己的部门？提出要转岗，然后又找不到新的部门的人，你觉得leader会怎么对付你？
- 影响力：impact同样重要，建议大家要多拉会，不管事情大小，多跟不同的人讨论，即便事情的结论早在五天前就已经明确了，也可以多请教，让更多的人感觉你在忙。你所研发的系统绝对不要在第一次就设计得尽善尽美，这样以后就没有迭代改进的空间了。刚开始一定要粗糙，在能凑合使用的前提下尽可能简陋，这样才能让别人提建议，快速迭代改进，让其他人觉得你听得进建议和意见。如果你一开始就做好了权衡，别人提出的建议都被你思考过了，并且你讲出了这样设计的理由，最终只会导致你更累且别人无法认可你的工作价值。如果你研发的系统，不止你一个人参与，那么最好每隔两三个月就做ppt搞技术分享会，向所有人汇报一下你的思考和工作进展。这样整个系统看起来就是你一个人的功劳了，最终一定能获得一个大大的E（对应阿里3.75）。
【2020-9-5】龙岩三杰：美团王兴（清华）、头条张一鸣（南开）和雪球方三文（北大）
张一鸣:不到40岁创业5次身价1000亿，今日头条抖音老板的创业传奇，张一鸣成长视频
- 1 外号懂王的，拥有金毛狮王谢逊一样秀发的著名的老头。
- 2 任正非44岁那年失业又离婚，他欠债200万，借了21000块，创立了华为；
- 3 娃哈哈的创始人宗庆后，42岁创业的时候，也曾经瞪着三轮车卖过冰棍；
- 褚时健更是曾经身陷囵；
- 马云曾经和24个人面试肯德基，结果成了25个人中唯一没有通过的那一个；
- 马化腾也曾经为了拉用户，装成女孩陪用户聊天。
- 艰难困苦，玉汝于成。

【精】中信证券对字节跳动的研究报告

字节跳动的发展潜力到底有多大，是否有可能超过BAT? - 雑人的回答

【2020-6-26】中信证券这个报告分为7个部分，ppt地址

1. 字节跳动的成长速度有多快？
1. 字节跳动的高增长是动了谁的蛋糕？
1. 字节跳动的核心竞争力是什么？
1. 字节跳动在广告市场的成长空间还有多大？
1. 国际化，为什么是字节跳动？
1. 新业务，未来的收入增量将来自于哪里？
1. 从4G到5G，字节跳动的成功能否延续？

抖音

抖音本地生活

【2023-1-13】抖音变局本地生活服务市场

“千团大战”结束不到十年，本地生活服务赛道再次迎来新选手——拥有6亿日活用户的抖音。美团把持到店业务，与饿了么瓜分外卖市场，行业格局稳定在美团和饿了么双巨头之间已有多年，短视频巨头抖音携流量优势入局后，行业格局悄然生变。

短视频和外卖、到店业务产生了新的关联。抖音和美团身后，还有饿了么与快手。

本地生活服务是一个空间巨大的市场

2021年，中国互联网本地生活服务行业市场规模达到2.6万亿元，同比增速为15.1%；
到2025年，其市场规模有望达到4万亿元。

越来越多本地线下商家的短视频与直播，被分发到6亿日活用户的抖音客户端上。

视频、直播下方悬挂团购链接或商家信息入口，用户点击链接，即可在抖音上完成购买团购、到店核销等消费环节——这是抖音最新布局的“到店”业务。
2022年8月19日，抖音与饿了么达成合作，后者依托小程序入驻抖音。用户被短视频“种草”（即接受推荐）后，可在抖音下单，百万饿了么骑手负责送货上门——这是“到家”业务。

“到店”与“到家”，共同构成本地生活服务的基本含义——对当地线下商家信息进行线上呈现。它被抖音称作“生活服务”，是这家独角兽企业当前优先级最高的项目之一，于2020年底立项，挂靠在一级部门“商业产品”旗下。一年后，抖音成立“生活服务”一级部门，与“商业产品”“互娱社区”等部门并列。

2021年12月，抖音“生活服务”一级部门成立后不久，美团宣布与快手合作。

抖音需要面对一个现实：去中心化的线下商家管控和即时配送能力的建设，远比想象中复杂。

视频探店模式出现了虚假宣传、“云探店”等损害生态现象，平台治理压力不小。对于商家来说，如何做到视频内容的可持续生产和曝光，如何承接爆款内容带来的“脉冲式”订单，会成为视频化经营难题。

抖音试水本地生活

2020年3月，抖音升级企业号，推出团购功能；
同年，抖音建立本地探店达人体系，达人可以与商家合作，实地探店、拍摄视频，在视频挂上团购链接，每售出一单都能赚取佣金。
2020年底，字节商业化部门成立了专门拓展本地生活的 “本地直营业务中心”，SMB部门被裁撤，人员并入。早期，抖音对商家免除佣金，其算法和流量也开始向本地生活业务倾斜。
2021年，抖音加快了在本地生活领域的布局。2021年3月至5月，抖音曾在中山、深圳、广州、北京、上海、郑州等几个城市，选取一些餐饮商家进行到店业务的试点（后中山被撤）。到家业务也有小范围尝试：用户在直播间下单，商家自行配送。
- 愿意参与试点的商家不少，但抖音在客户管理、本地生活产品等方面均未准备充分，仍然使用电话销售的传统广告打法，以及广告的产品、系统，出现诸如无法看到数据、下单核销麻烦等问题。试点受挫后，抖音开始摸索、搭建专门的本地生活产品。
2021年底，抖音本地生活业务自“商业产品”独立，成立一级部门“生活服务”。
- “生活服务”下设“POI”、“产品运营”、“平台治理”、“商业平台”、“用户产品”等几个团队，主要由运营、产品人员组成。此外，一级部门“Data”下，也设有生活服务相关技术人员。
- 2021年4月引入服务商体系。服务商是第三方公司，拥有本地达人资源和运营经验，作为抖音官方BD（Business Development，商务拓展）的补充，签约商家入驻抖音，提供店铺运营、达人宣传、直播与短视频运营等服务，并抽取服务费。
2022年7月，抖音入驻商家可选的团购标签中出现“配送到家”一项。用户可在拥有该标签的抖音入驻商家下单，商家联系达达、闪送等第三方骑手提供配送服务，配送费一般由商家承担。
2022年8月19日，抖音与饿了么宣布，双方已在本地生活服务领域达成合作。饿了么将以小程序为载体，提供从内容种草、在线点单到即时配送的本地生活服务，实现“即看、即点、即达”。也就是说，抖音用户刷到短视频，想点外卖，可以在抖音下单，饿了么骑手会送货上门。

抖音“到店”+“到家”的生活服务体系基本完善。攻势之下，长期深耕本地生活服务的美团第一个感受到威胁。

美团耕耘多年打下的基础难以在短时间内撼动。比如

美团拥有强大的地推团队，还有920万活跃商家，而抖音只有70万。
消费习惯也是一个重要因素。对于大多数用户而言，抖音是一个娱乐、电商平台，而非生活服务平台。用户已经习惯在有确实的消费需求时，主动打开美团，进行搜索，查看评价，因此团购核销率也会更高。

本地生活在抖音属于P0级，是抖音优先级最高的项目之一。

在抖音App上，分发本地内容的“同城”入口已被调至首页顶端，成为一级入口，与“推荐”、“关注”并列。
“同城”页内，顶部设有“附近美食”“休闲娱乐”“景点/周边游”等几个类目，点击即可获取同城商家的聚合信息。抖音在为商家提供的课程中提到，其正把更多同城页的流量向本地生活服务商家倾斜。
2020年上半年，抖音“同城”页面开始主打生活服务，其中超半数内容是带POI（Point of Interest，兴趣点，可以理解为地理位置）链接的同城口碑好店视频，一部分是距离用户很近的带POI视频，另有一小部分全国好店。

这笔生意里，抖音赚两笔钱：

第一笔钱是服务费，商家每卖出一单团购，都会给抖音一定比例的佣金。服务费自今年6月1日开始征收，费率因服务类目而异，在2%至8%不等。GMV（交易总额）越高，抖音抽取的服务费也越高。
抖音赚的第二笔钱，是生活服务商家购买流量用的广告费。上述前字节人士称，抖音的广告是竞价广告，流量价格高，这也是抖音更看重中大型客户的原因。“抖音本地生活的直营BD主要面向的都是有实力的商家，抖音对小微客户的维护，已经从以往的人工培育变成了自助。”该人士称。另一位字节人士认为，一般千家连锁级别的商家才会投流，小微商家只是“玩玩”。

服务费与广告费，两块都是不小的蛋糕。商业化模式类似的美团，在核心本地业务上，2022年前6个月的佣金与在线营销服务收入合计超过387亿元。

抖音曾对用户进行调研，发现阻碍用户抖音团购的主要原因有两个：

一是他们把抖音当做娱乐平台，而非消费平台；
二是用户认为抖音广告多，没有真实评价。

为此，抖音给予同城内容更多流量倾斜，尤其是普通用户带POI的打卡内容。

该人士透露，抖音认为自己的差异点在于“流量+内容”，而非如美团一般的优质评价；抖音也曾学习美团，推出“霸王餐”活动，但效果不佳。因此，抖音组织活动，一般强调“好玩”，比如身高多少可以减免多少钱。

抖音很难做好交易，美团也很难做好内容。

抖音电商

【2023-10-8】抖音电商向死而生的18个月

抖音电商之前，字节跳动为此准备了6年。

2014年头条上线“今日特卖”开始，团队就已经开始尝试，但也仅限于摸索试试。
2017年底，当拼多多已经呈现出势不可挡的姿态时，字节高层终于在电商业务上下了重注，为此聘请了新的负责人过来搭建电商团队。

字节当时还没有那么大的野心，最开始的想法也只是改善今日头条的二类电商。

什么是二类电商：流量代销，商家在一类电商比如京东、淘宝、拼多多上面是要开店才能经营，但是在二类电商上只打广告下单，不用开店。
收音机里播放的“江南皮革厂倒闭了，皮鞋大促销，货到付款”，收音机改成互联网就是二类电商。

今日头条作为一个资讯平台，用户点进来主要是为了刷新闻，偶尔看到有意思的广告，才会点击下单。因此，它的广告资源是少的，商家要出比别人更高的广告费，才能拥有这样的资源。平台是省事了，不用做什么电商建设，每天就有上千万的收入进账。但是，用户体验就不爽了。

强竞争关系，注定了商家不会在今日头条上做长期生意。
商家们像是集市流动的小摊贩，割一茬新客的韭菜就跑。搞到最后，同一件商品，淘宝上卖不到20元，头条上能卖到80元，用户体验极差。

什么人最喜欢买这种东西呢？答案是有点钱且孤独的老人。

有些孤独老人发现自己还能上网买东西时，他会觉得自己还没有被社会抛弃。即便买的东西不好，他们也会觉得这次买差了是自己运气不好，下次就能碰到质量好的。

一时间，二类电商的问题陷入了僵局。

很多老年人在二类电商上吃亏，电商团队干脆搞了个独立APP。他们针对这批高价值老年用户定制了一个应用【值点】，取义“更值一点”，从商品筛选、履约、用户体验等诸多方面都做了升级。

【值点】做好后，团队还没来得及做推广，仅是在今日头条的子栏目里放了条广告，就被敏感的媒体捕捉到动向。

一时间，字节进军电商的消息漫天飞舞，决策者们吃了一惊，马上叫来电商团队紧急开会。
背景: 字节当时正陷入腾讯和百度的双向夹击。如果此时再与阿里交恶，字节将彻底陷入孤立无援的状态。

字节内部商议过后，这款【值点】APP存续不到三个月就被匆匆叫停。

媒体的热烈报道，也在变相给字节敲警钟

字节做独立电商app的动作太明显，传统电商巨头们肯定是要注目的。

早期抖音从不说“抖音电商”等相关词汇。

做这些事情都是为了藏起战略意图，字节在不断向外界传达一个认知: 抖音只是一家做流量的公司，并没有能力真正参与电商竞争。
2018年到2019年间，传统电商体系内的人对抖音的主流认知也是如此。

阿里终于感觉到了“拼多多CP腾讯”组合的威胁，正在试图拉拢除腾讯以外的一切流量平台，快速崛起的抖音进入阿里视线范围。于是主动递出橄榄枝，与字节签订了年框，要求字节产品和淘宝联盟做一些打通，有些阿里部门还把这种流量合作算进了自己的KPI里面。

电商团队高层讨论出了解决方法——那就是用发展解决问题。

判断：当电商业务做的足够大时，包括二类电商在内的其他问题都就没有了。

那怎么把电商业务做大？

2018年6月，抖音开始尝试达人带货。年初，抖音春节一战击败快手，问鼎短视频老大，日活飙升到2.5亿。

电商团队找到抖音产品负责人任利峰，希望让抖音达人带货先跑起来。这个时间，字节决策层也急需证明短视频的商业价值，非常赞同。这对电商团队来说并不复杂，在此之前，团队里已经有人搭过一套从三方、四方平台走流量分佣金的技术体系，只要复制过来就能跑得通。

不曾想，这套体系转移到抖音后，并不成功。

商家侧对模式没跑通的平台都持有天然怀疑，不愿意入驻。
用户侧，大家都习惯于抖音种草，淘宝拔草，并不在抖音内部发生交易。

淘系电商占据中国用户心智太久，以至于很难扭转。

这注定是个漫长过程，电商团队的人只能天天出去追着商家求入驻。

半年后，抖音电商才跑出第一个标杆案例。

一个叫张凯毅的达人在非节假日促销期间一条视频一天卖了300万。

自此，电商团队从之前追着商家跑的状态里解放出来，开始被商家追着跑。最早的这批入驻商家，有个非常鲜明的特点，即他们大多来自杭州。归功于当时抖音运营团队从淘宝挖来了一个人，他带来了大量杭州的商家资源。团队手把手教商家如何做短视频，他们也学得很快，逐渐在杭州电商圈形成了做抖音电商的氛围。传统电商巨头们对此并非一无所知，更准确说，是没把它放在心上。

高管曾怀疑过电商项目的艰难度，原因很简单——淘宝、京东做了那么多年，他们投入那么多钱，养了那么多人。字节这样杀进电商，恐怕要付出更大代价？

然而，字节决策层讨论后的结果是：“再做做呀，小投入，慢慢做着看看。”

电商和抖音结合后，抖音内部的用户体验派代表们也非常反对，而且提出的原因非常有道理：

“我们作为内容平台对待电商有三种姿势：
- 第一种是我们不光做电商，而且要深度参与，下场跟京东淘宝他们去竞争；
- 第二种是我们自己不做电商，但我们像腾讯那样建立一个机制，让别人合作来做；
- 第三种是我们不做任何跟电商有关的事情。
现在，我们的核心目标是让抖音变得更好。哪一种姿势最有效？”

其实，体验派这段话最想说的两个字就是“腾讯”

腾讯当年在电商方面花费何等力气，最后不还是要放弃，电商这种超高难度生意注定是要创业者们拼杀九死一生搏出来，不适合大厂兼着做。

当时字节内部多数人都默默觉得抖音还在发展中，不应该做电商。然而决策者们仍然在坚持，“小投入，慢慢做着看看。” 不仅做电商，还要扩大队伍大做电商。当时字节已经形成了一个大概两百人的电商团队，电商体系搭建和运行过程中，难免会出现与其他团队的目标冲突。

电商部门想要拉雅诗兰黛来抖音开店，销售部门会来问对方给广告费了没。
小米想要在抖音开店直播，还是会被一些人要求先给抖音交曝光的费用。

如果真的所有商家都要按照原来的规矩，交广告费才能入驻，那字节电商部门将会寸步难行。

每当各个部门与电商部门决策出现分歧时，决策者们都会尽量支持新生的电商部门，说：

“我们在鼓励电商发展，让电商的人做决策，你们要支持他们。”

现实也证明这个决策是对的。

2020年初, 在疫情开始后，全国线下库存压力转移到线上，带来电商的极大增长，尤其是图文交互效率更高的直播电商。打通流量通道后，抖音直播电商GMV几乎每两个月就涨一倍。
另一边，字节广告业务收入也即将触到天花板。高管们都明白，必须在触顶之前找到第二增长曲线，否则字节尚未成长至与巨头比肩，就将被巨头们扼杀在萌芽阶段。

他们在过去六年里，不停的支持电商，不停坚持“小投入，做做看”，何尝不是为了第二增长曲线。字节实在是没有电商基础，从人才到认知全都是零，他们只有坚持做下去，才能在需要的时候有底气放手一搏。

京东的崛起机遇是在2003年非典期间服务好了3C用户；
抖音电商的崛起机遇就是疫情期间帮制造业去库存，窗口期就是2020年。

人可以等时间，但时间不会等人，做好积累至关重要。

在抖音电商成长为一个数万亿的巨无霸生意之前，包括阿里、京东、拼多多在内的所有电商巨头都不会相信，短短18个月左右的时间里，国内电商领域竟然会出现这么个怪物

从底层逻辑来说，电商要想大发展主要是走两条路线：

一条是广告驱动路线，其最大的代表者就是阿里。阿里的本质就是以商家为中心的广告公司，它挣的是商家们为了订单投出的广告费；
另一条是定价权驱动路线，其典型代表是拼多多。拼多多根本不在乎品牌方是谁，也不在乎商家是谁，它最核心的能力就是凭借巨大的流量优势强力控制定价权，它挣的主要是卖货的差价。

这两条路线非常难以兼容，其背后各自代表着两种不同的用户策略、产品策略、甚至团队管理风格，很多地方都是彼此抗衡、彼此矛盾的。但是抖音电商最后就是兼容了，而且相当成功。最终实现了“极致产品体验”与“极致商业变现”之间的平衡。这不止是管理技术，更近乎艺术。

当年收购锤子科技时，字节跳动给出的报价是2亿元，但如果罗永浩加入字节跳动则加价到4亿元，多出的2亿就是罗永浩本人带来的溢价。

2020年初，抖音高层对中国初代网红罗永浩发起了一场视频会议谈判

谈判成功，抖音直播电商大概率能借助罗永浩的影响力，打出第一个标杆。
谈判失败，意味着字节在山头林立的直播电商赛道，将面临“再而衰，三而竭”的尴尬局面。

抖音给罗永浩报出了5千万的现金高价，最核心的诉求就是希望对方能够在抖音做独家。

罗永浩主动放弃现金报价，换来抖音10亿曝光量等资源倾斜，仅一个月粉丝量就达到千万级别，与罗永浩深耕近十年的微博粉丝数接近。而抖音方不仅省了笔钱，还收获了后续长期的影响力和DAU增长。

TikTok

【2023-1-17】字节再现”大力出奇迹“，搅动中东直播，中东泛娱乐出海开会

2022 年沙特和阿联酋用户支出最多的 Top3 社交应用均为 TikTok、Bigo Live 和 Tango Live；而土耳其市场中 Tango Live 跟在 TikTok 之后位列第 2，17LIVE 则顶替了 Bigo Live 的位置。实际上除了牌面上的信息，榜单也再次验证了两件事儿：

（1）尽管中东用户确实喜欢并且习惯语聊房，但在中东地区最赚钱的仍然是传统高效变现模式——直播。
（2）中东地区用户付费能力确实喜人，根据点点数据统计过去一个月 TikTok 在沙特和阿联酋直播营收可达 1 亿美金。在过去的 2022 年，将营收目标从 120 亿美金下调到 100 亿美金的 TikTok，加紧收割中东的策略取得了成果，字节和欢聚的精彩对战很可能会于 2023 年在中东重演。

透过抖音和快手在国内的营收方式，TikTok 要想赚钱只有广告、电商、直播三条路可走，至于直播，一直以来都被誉为是链条最短、效率最高的营收方式，TikTok 自然不会放过这个大好机会。

tiktok营收对比

2020年，TikTok 的 Top5 营收市场分别是美国、土耳其、英国、加拿大和沙特。
2022年，TikTok 的 Top5 营收市场分别是美国、沙特、阿联酋、土耳其和瑞士。

短视频撒钱争夺战后，除了 TikTok 仍保持高度全球化状态，快手和欢聚基本上退居一隅。

快手通过 Snack Video 和 Kwai 两款产品覆盖中东、拉美和东南亚的用户；
欢聚旗下 Likee 则持续向中东、南亚和东欧发力。

滴滴

大事件

2012年，滴滴在北京成立，并推出滴滴打车APP；快智科技在杭州推出快的打车APP；
2013年，滴滴获腾讯投资，快的获阿里投资；
2015年，滴滴和快的合并；
2021年6月10日，滴滴向SEC提交招股书，低调准备赴美上市；
2021年6月30日上市以来，滴滴股价一度冲高至18美元，市值一度高达870亿美元，折合人民币约5800亿
2021年7月1日，滴滴正式在纽交所挂牌上市，没有敲钟仪式，没有闪光灯，开盘涨逾19%，市值超过800亿美元，一度逼近Uber
2021年7月2日，网信办对“滴滴”实施网络安全审查，并暂停新用户注册
2021年7月4日，滴滴的APP遭全网下架，网信办要求滴滴依法依规认真整改
2021年7月16日，网信办会同公安部、国家安全部等七部门联合进驻滴滴，开展网络安全审查
2021年12月3日，滴滴启动纽交所退市工作，并计划在香港上市.
- 当天美股开盘，滴滴股价遭重挫，盘中一度跌至6美元，最终收于6.07美元/ADS，创下历史新低，但随后有消息称，因未能满足监管机构的数据安全要求，暂停赴港上市计划
2022年4月16日，滴滴宣布将召开股东大会对退市进行表决
2022年5月23日，根据大会投票表决结果，滴滴计划在6月2日或之后向美国证券交易委员会正式提交退市申请
2022年6月10日，滴滴的最后一个交易日，股价最终定格在2.29美元，相比14美元的发行价萎缩了84%。
- 在美上市不到1年时间，滴滴市值从677.93亿美元跌至111.16亿美元，整整缩水了566.77亿美元，约合人民币3832亿元。
2022年7月21日，国家网信办对滴滴处人民币80.26亿元罚款，对滴滴全球股份有限公司董事长兼CEO程维、总裁柳青各处人民币100万元罚款。至此滴滴事件画上句号
2022年6月13日，滴滴退市转到OTC场外交易市场交易，交易代码“DIDIY” $DiDi Global Inc.(DIDIY)$
2023年1月16日，恢复用户注册

滴滴公司共存在16项违法事实，归纳起来主要是8个方面。

违法收集用户手机相册中的截图信息1196.39万条
过度收集用户剪切板信息、应用列表信息83.23亿条
过度收集乘客人脸识别信息1.07亿条、年龄段信息5350.92万条、职业信息1633.56万条、亲情关系信息138.29万条、“家”和“公司”打车地址信息1.53亿条
过度收集乘客评价代驾服务时、App后台运行时、手机连接桔视记录仪设备时的精准位置（经纬度）信息1.67亿条
过度收集司机学历信息14.29万条，以明文形式存储司机身份证号信息5780.26万条
在未明确告知乘客情况下分析乘客出行意图信息539.76亿条、常驻城市信息15.38亿条、异地商务/异地旅游信息3.04亿条
在乘客使用顺风车服务时频繁索取无关的“电话权限”
未准确、清晰说明用户设备信息等19项个人信息处理目的

2021年网约车市场规模约为3190亿元，用户规模约为4.52亿人。

单量上，5家聚合平台7月单量环比均出现了增长。但在合规率上，聚合平台合规数据普遍不如自营平台。携程用车、美团打车、高德打车、滴滴出行（含花小猪出行）和百度打车的订单合规率分别为77.1%、69.5%、61.6%、51.1%和50.8%。

2022年5月，滴滴市占率较2021年7月下滑10%，为69%，近半年稳定于70%左右。

2022年11月，中国网约车出行市场总体订单量达到5.08亿单，环比下降11.4%。

滴滴出行的订单量达37154万单
T3出行5137万单
曹操出行2433万单
紧随其后的是美团打车、享道出行、万顺叫车、花小猪。

如果仅看市场订单量，滴滴可谓一骑绝尘，T3出行、曹操出行位居行业第二、第三位。尽管与滴滴仍有差距，但这些后来者们在过去一年也铆足了劲追赶，并获得资本青睐。

网约车是典型的“双边网络且同边负效应”，当用户数超过一定规模后，用户之间会彼此造成负向影响（比如高峰期打车排队），且打车服务标准化程度较高，司机端和乘客端转移成本较低，因此头部平台市占率存在上限。

滴滴上市

【2021-7-7】滴滴上市招股书，英文版, ppt微云地址

【2017-11】滴滴高管及组织架构图（The Information的网站）,滴滴高管团队揭秘：多名投行人士把控关键职位
一图看清滴滴出行组织架构迭代
- 【2019-2-3】组织架构变动
  - 网约车CTO郄小虎Tiger(qie`)，向付强汇报（虚线汇报张博）；
  - 平台技术部负责人赖春波晋升副总裁，轮岗（技术→业务）
- 成立网约车技术部，由三大引擎、两大平台和一个质量团队组成，Tiger带领
  - 三大引擎——交易引擎盛克华，价格引擎郭飞，生态引擎韩冰
  - 两大平台——业务平台曹乐，治理平台王远征
  - 质量团队——王开华
- 网约车产品负责人黄潇莹，向俞军、付强汇报
- 国际化技术团队：智能出行潘斌负责的国际化拼车服务转移至国际化产品技术部，汇报给卜峥
- 各业务线成立技术部：
  - 普惠出行技术负责人石东海
  - 金融事业部技术负责人冯涛
  - 车主服务公司技术负责人顾海杰
- 质量技术部路宁，同时负责新成立的出租业务技术团队
- PMO组织蔡晓鸥
- 云平台事业群章文嵩，下辖4个一级部门：
  - 业务中台部、基础平台部、滴滴云事业部、城市交通部
  - 业务中台部杨毅负责，覆盖平台技术部公共平台+智慧交通车载团队
- 数据FT，张博：
  - 数据科学部（宋世君）、基础平台部里的数据平台与数据中台部组成
  - 李奘负责的用户画像和特征挖掘并入数据科学部
- 【2019-06】体验服务发展平台(ESE)陈俊伟→刘西帝
- 【2019-12-27】人事变动
  - 滴滴副总裁、网约车区域总经理孙枢离职，华南区域总监朱泽涛将接替
  - 郄小虎（Tiger）也将不再担任网约车平台公司CTO，由赖春波接任
- 【2020-1-14】数据科学部负责人宋世君宣布本月月底（传闻去快手）
  - 宋世君曾在Facebook就职四年，是Facebook十几年来唯一的华人数据分析总监，在此之前，他曾在Google工作八年

滴滴前景不妙

1、滴滴盈利乏力，虽然说资本喜欢短期不赚钱，长期能赚大钱的公司。但是从滴滴的老对手Uber来看，其在资本市场上的表现也不好。
2、滴滴的核心是司机，但目前滴滴依然不能处理好自身和滴滴司机们的关系。现在滴滴司机们吐槽抽成高，赚钱少，所以很多司机就不出车。如果不出车的话，滴滴每日的订单量就会下来，到时候整体会受到影响。
3、滴滴唯一一款盈利的顺风车产品下线，而现在滴滴又开始转向了人工智能技术，但其实明白人都知道，现在的人工智能就是一个炒作概念，要想真正的落地那困难太大了。前不久滴滴还说将在今年年底在上海实行无人驾驶呢？可现在还不是没了声音！

【2023-1-17】滴滴出行被下架，空出来的市场份额，也引发了新一轮的争抢，包括曹操、T3、美团，高德，哈啰等都加大了进军攻势。数据更为直观。

2021年第二季度，滴滴国内出行板块交易量为25.7亿单
2021年7月初，遭遇下架后，第三季度跌至23.56亿单，减少2.14亿单；
第四季度降至23.07亿单，再度损失近5000万单。

数据显示，滴滴的市场份额也从原来的90%，变成现在的70%左右。

罗文

【2023-8-27】罗文创业公司 人生旷野, 做大模型交通领域应用

滴滴造车VP投身大模型创业，瞄准交通领域，红杉已投天使

副总裁罗文，是滴滴面向乘用车市场造车项目的负责人之一。也是滴滴第一位产品经理，是微信红包营销的发明者。

罗文，35岁，毕业于华中科技大学电子信息工程专业。
滴滴元老级员工，亲身经历和见证了滴滴从几千单到如今规模的业绩增长。从履历来看，罗文的工作经历只有两段。第一段是2009年年末入职百度，第二段就是2013年初转投滴滴，工作至今。
彼时滴滴刚起步不久，罗文加盟后的title，是滴滴第一位产品经理。
此后数年，罗文先后主导了移动出行支付普及、专车、外卖孵化等历次产品创新升级，历任滴滴外卖负责人，滴滴产品委员会主席、乘用车市场造车项目负责人。

罗文的具体经历，我们展开来看——

2014年，滴滴再次拿下腾讯投资。罗文说服滴滴创始人程维，“要打通支付流程”，在微信钱包中建立打车入口，能够完成打车、支付多项功能。
窗口上线6天后，在罗文的主导下，滴滴和微信支付启动打车补贴活动，触发滴滴、快的之间的打车补贴大战。

最终的结果为人熟知，即市场份额更加优越的滴滴，吃掉了快的，以合并后的新公司面对新对手Uber的挑战。

罗文带队，通过研制能够进行动态调价的“滴米”系统，将Uber的业务线收束在专车赛道，而后，自己迅速铺开了顺风车、大巴、代驾、企业版等。

后来，2017年，美团上线打车业务，滴滴迅速成立一级部门，即创新事业部R-Lab，其中“R”意味着Rebuild。

由罗文担任事业部总经理，孵化主要业务滴滴外卖，还围绕小巴做过探索，并试图复孵化过酒店业务。

在此期间，罗文担任了滴滴2019-2020年度产品委员会轮值主席。
小插曲出现在2021年年中，滴滴内部流言四起，传闻公司将大刀阔斧地执行裁员计划。这个传闻在半年后落地做实，2022年初，滴滴该轮裁员的第一步就拿R-Lab开刀，宣布裁撤该事业部国内全部业务，国际化外卖技术团队并入国际化部门。

不过很快，罗文的去处就对外曝光，即担任滴滴面向乘用车市场造车项目的负责人。

滴滴的造车计划在2022年3月流出消息，代号“达芬奇”，位于北京顺义，团队规模在1700人左右。
先期预计重点打造两款车型，一是面向乘用车市场的纯电动轿车C1；二是面向网约车服务的D1 Light，由比亚迪代工生产。两款车型产品定价都在15-20万元区间。

罗文挂帅的部门是前者，面向乘用车市场造车的整体业务，由他直接向滴滴出行创始人兼CEO程维汇报。

罗文的经历和成绩，证实了他拥有很强的产品运营能力、营销能力和创新能力。

但是他对于汽车、造车的熟稔程度，外界的质疑声一度四起，理由是互联网和汽车设计研发制造之间，难以触类旁通。

进入2023年，滴滴的Robotaxi陆续宣布了和广汽埃安、法雷奥进行合作，无人车量产往前推了一步；而罗文带队的乘用车造车进程，目前还潜藏水面之下。

罗文最终选择在它浮上水面之前离开了滴滴，往大模型创业领域“驶去”。

人生旷野背后，还链接着几位滴滴旧部。

一是封朋成，滴滴出行初创成员，滴滴安全部总监。与罗文一样，封朋成也只有两段工作经历，一在百度（2010-2013），做图片搜索算法；二就是在滴滴。
- 2013年加入滴滴后，封朋成担任大数据部总监一职。任上，他带领团队，主要负责出行领域的算法模型设计实施、业务数据分析、数据特征挖掘、数据仓库建设、大数据平台运营等。到了2015年，封朋成岗位变化为安全部总监，负责反作弊、反入侵、防泄露等事宜。截至今年，封朋成也在滴滴工作超过10年。
二是杨振麟，滴滴打车高级技术总监。
- 公开资料显示，2010年到2012年，杨振麟在百度担任高级工程师一职；2012年9月，杨振鳞也从百度跳槽，加入滴滴。

小红书

【2023-9-28】雷锋网：小红书不再需要CTO

“郄小虎、蒋俊豪、姚旭、山丘、凯奇、风笛，技术大牛人过留名小红书。”

外界一直好奇

为何硅谷技术大牛总是对小红书青睐有加？
几经沉浮，为何小红书依旧被看好是下一个电商巨头？
毛文超究竟希望把小红书打造成一家怎样的公司？

小红书电商沉浮

斯坦福毕业的中国创业者，在硅谷有一个组织，叫做CEO，历任主席里最知名的是陈欧和戴雨森，毛文超和柯南是重要的参与者。

小红书是一个文科生搭起来的盘子，几个联创中，毛文超是咨询出身、瞿芳之前做市场，邓超本职还是个建筑师。

文科生应有的优势他们都有 —— 擅长做内容、设计产品、组织社区，但是文科生有的劣势他们也不缺——实在是不懂技术。

当时的小红书对技术无感到什么地步呢？

第一款产品竟然是几个分享购物攻略的PDF文档。
这种产品形态，既没有联网协同，又不能留存用户，实在看不到什么商业前景。

以至于投资人徐小平得知后，将毛文超骂得狗血淋头。

头两年，小红书的内容页面采取人工编辑推荐形式，而且为了保持调性，内容一直局限于美妆个护等品类。这主要是因为社区新增内容太少，一天只有几百篇的缘故。
2015年，小红书开通“福利社”后，人工推荐方式跟不上电商业务需求了。尽管工程师罗杰对几百条内容的更新很迷茫，但他还是要把推荐算法做起来。只有技术，才是提升产品推荐和电商转化效率的终极答案。

找到一个技术大牛，也成为了毛文超的当务之急。

技术人员引入

2013年在开发App的需求中招来小红书的第一位技术——陆伟, 一个只有两年工作经验的前端+iOS工程师, 是除毛文超、瞿芳、邓超外的第四号员工。
2014年年初，硅谷游戏公司Zynga的架构师刘佳经过朋友的介绍认识了毛文超。彼时小红书APP刚上线app store，整个团队算上实习生也不过才十来个人。刘佳的加入，极大地缓解了陆伟身上的压力
- 小红书“将一些数据的存储分担到更多的服务器上，因为点赞的总体数据已经到了数千万的级别，再不扩容单机的性能将达到灾难性的瓶颈。”
2014年8月, 小红书开始试水电商，年底迎来了回国的蒋俊豪, 电商技术负责人, 是毛文超在上海交大与斯坦福大学的双料校友，关系很好
2015年10月的第一个工作日，在上海新天地SOHO楼下的牛排店里，毛文超带领140多名员工为郄小虎举办了欢迎会。
- 内容生态与变现效率正是小红书所追求的核心。郄小虎看起来正是毛文超想要的那种硅谷人才；郄小虎与吴军、朱会灿是国内互联网企业最想从谷歌挖的三个工程师。
- 郄小虎在小红书主要有两项成就，第一是搭建技术团队，第二是将人工编辑推荐变成机器算法分发。
- 郄小虎真正厉害之处并不是技术能力，而是他的职业素养. 他以L9级以及谷歌中国工程院副院长的身份离职，是一个成熟且优秀的技术型职业经理人。知道：
- 如何在复杂情况下划分团队，如何找到符合公司需求的候选人，怎样做技术投资才能利益最大化，以及最重要的，如何将CEO的要求与技术团队的实际能力结合起来，将技术问题翻译成非专业人士能够理解的语言，并且为自己的团队争取更多资源
- 当然职业经理人并不是公司的掌舵者，小红书要怎么走，并不是由技术能力决定的。相反，为了跟上公司的战略，郄小虎有时不得不去做一些自己不太擅长的事。
2017年开春，重感情的毛文超一个人在办公室里“嚎啕大哭”，他刚刚送走了自己的交大兼斯坦福同学娄伊琳。
- 2014年就开始做电商，一位早期员工告诉我们，草创之时，小红书从老板到员工，全员都要在办公室手动打包发快递
- 2015年，海淘兴起，小红书就成为了这场海淘大军中的前锋之一，而此时的负责人正是娄伊琳。
- 自营电商最开始是小红书核心产品价值的最大化体现，不过没有人能意识到，小红书在自营电商上无法构建出不可跨越的护城河。
- 海淘的本质是供给，交易则可以发生在任何平台，大厂入局后，这些供应商能够在任何平台卖货。娄伊琳坚持要做自营，因为自营平台对商品流转的控制能力强，但是自营电商资金沉淀太大，规模又起不来，所以毛文超要引入第三方商家。二者之间发生了严重矛盾。
- 娄伊琳的离开，并不能改变毛文超的决定，他对电商有种虽千万人吾往矣的热情
毛文超安排郄小虎来负责电商系统的时候，郄本人本身对这个安排似乎不太赞成。他认为广告才是用来起量挣钱的模式，电商则是一个又苦又累的活计，而且还要专门招人写管理进销存的仓库管理软件。
- 郄小虎的工作思路是去做加法，他没有精力，也没有办法去给整个小红书的电商团队大换血，所以小红书电商从上到下都缺乏优秀的电商技术。另外，郄小虎找不到时间窗口去给小红书电商重建一个系统架构，“他来的时候小红书用的Python，走的时候还是用的Python”，他唯一能做的就是给这套系统四处堵漏，能用就继续用下去吧。
2017年底，小红书在柬埔寨团建，宣布要回归社区，郄小虎悄然离职。
- 郄小虎的离职，标志着小红书做电商第一回合的失败，也是小红书在打造硅谷式技术公司中的一次重要挫折
2018年，小红书的社区就由三个人一起管理，邓超管产品和设计，柯南管部分产品和运营，姚旭管部分产品和研发。三方合力，所谓的CTO暂时就用不到了。郄小虎离开后，小红书有很长一段时间是没有CTO
- 姚旭是当时小红书技术线的带头人。除了社区外，他还要管理部分中台和infra。和小红书其他人不同，姚旭是自己主动找到的毛文超
- 姚旭曾在百度工作过，2012年去了美国Facebook做信息流，当时Facebook的信息流基本都是华人在做，大家交流甚至都不需要用中文。
- 除了姚旭，Facebook信息流技术的代表人物还包括葛宏、王美宏、徐万鸿、符文杰、孔直秋。
  - 葛宏是团队的组建者，也是第一个华人，后来去了Airbnb担任中国区增长负责人，同去的还有孔直秋。
  - 徐万鸿则先后做过快手高级技术总监和拼多多直播算法负责人。
  - 连乔是早在web2.0时代就在中国互联网折腾的老兵，被徐喊到了Facebook，再之后则是王美宏这样的大鱼。
- 2015年，算法模型已经开始逐步向稀疏化（sparse model）方向发展，但Facebook在几十亿用户的情况下，依然还是稠密模型（dense model）+稀疏特征（sparse feature）。工业界稠密模型的天花板还远远没到
- 小红书先上了一版稀疏模型，正在遇到了这个问题，卡住后无法进一步优化，后来在姚旭主持下换成稠密模型（dense model）+稀疏特征（sparse feature）的方式，直接线上效果翻倍，并在后续还能持续优化。
- 小红书跨境电商失败之后，姚旭认为，小红书必须要有第二条商业化的机制，就是广告。以Facebook的广告收入与市值占比，来推断小红书理论上的估值，得出来的数字应该比当时融资的估值还要高。
2018年开始，广告部门成为了小红书主架构上的一部分
- 2016年诞生的抖音，2018年6月，日活就超过了1.5亿。已经长成参天大树的抖音，会不会出现虹吸效应，将小红书的人群也一并吸走？
- 30日留存才做到5%，抖音能做到18%！抖音的数据，成了绷紧的一根弦：朱文佳的技术，难道是小红书最力所不及的能力？
从运营和产品上看，小红书自然是没什么问题的，如果这个木桶有短板，这个短板一定出现在技术上。小红书想重新找一个CTO来缓解心病。
2018年，小红书找来山丘当CTO
- 山丘做过百度云事业部的总经理，在谷歌担任过adsense的负责人，在来小红书之前是Bilibili的技术副总裁。
- 山丘加入后，从百度请来了自己的老伙计凯奇和瑞格，做小红书的深度学习大转型，包括自研了 LarC 机器学习平台。LarC启动于 2019 年，到了 2020 年和 2021 年，将相关的机器学习框架和平台推广到了搜索、推荐、广告等所有领域。2022 年，LarC 实现了平台化。
- 凯奇是山丘的本科同学和硕士同学，原名张雷，在上海交大的时候两人住在同一个宿舍，都是俞勇的学生。两个人不仅互相知根知底，而且对彼此的技术能力也相当了解。他曾担任欢聚时代技术副总裁和百度凤巢首席架构师，负责百度搜索广告 CTR 机器学习算法工作。曾任 IBM 深度问答（DeepQA）项目中国技术负责人。
- 瑞格以前在百度凤巢从事超大规模分布式训练算法研究，用于点击率模型预估等问题，并在百度研发了适用于搜索广告相关性问题的半监督学习算法，显著提升了广告相关性。来到小红书后负责智能分发团队，向凯奇汇报。
2019年下半年，扩张中的小红书遭遇了下架危机
- 小红书下架是多重因素的叠加，内容上的漏洞则显示了小红书在此前为了寻求更高速地增长，是如何在运营和审核上放宽标准的。
- 相比抖音，小红书是一个更强调感觉和经验的领域。“抖音是自然科学，小红书是社会科学”
2019年就开始了短视频的探索。
- 刚开始短视频只是作为用户行为的补充，比如视频产品“hey”，提供各类打卡功能，只支持竖屏短视频或单张图片，鼓励用户发布碎片化内容。
- “hey”的探索是不够成功的
2020年6月，小红书宣布“all in 短视频”。
- 顾虑：小红书是一个图文UGC社区，拍几张图写一段文字，创作成本是很低的，所以小红书可以强调美感，强调调性，而视频要兼顾低成本和美感，对于不少UGC的创作者还是有门槛的。如果盲目推动短视频，这会不会对生态造成巨大冲击呢？
- 2015年开始，小红书正式进入了审美与效率、主观判断与客观数据、内容运营与推荐算法相爱相杀的元年
- 平台的调性有如“作女”，稍微变动用户就会不适应；而效率导向的追求则如同“直男”，眼中目标只有增长。一方面成长成为大平台需要“直男”型的效率导向，一方面作为一个女性为主的调性平台，其本身又有很多的“作女”属性。
- 小红书内部的纠结，就像是“直男”的行事风格在与“作女”的感情需求不断发生冲突。
- 为了保持这艘小船的平稳运行，不至于过于“直男”化或者过于“作女”化，小红书内部常常分权而治，比如让邓超、柯南、姚旭三人一起管理社区，在确立了all in短视频的战略后，这一战略的具体执行由柯南主持，由山丘把关
- 视频化专门成立了一个项目组之后，为了更快达成目标，柯南从山丘掌管的社区技术团队中调出了三分之一的成员专门做视频。
- 社区技术团队之前由姚旭带领，山丘到来后，姚旭在一段时间内汇报给山丘。
- 2019年山丘从阿里找来了负责展示广告业务的周强（薯名甘罗），接手了此前的姚旭团队，随后姚旭出于个人原因离开小红书，社区技术团队汇报给山丘。后来柯南专门从外部请来了一位搜索推荐相关的专家(阿里的P9风笛)，再从山丘手上接管了这一团队，并汇报给柯南。
2021年年初山丘去职后，小红书技术团队的最高职位就分属于凯奇和风笛二人。
- 山丘走后凯奇在一段时间内的对外职级都是CTO，而且直接汇报给CEO
2022年7月底，在太湖边的别墅区，小红书CXO级别除了瞿芳之外全部到齐，加上VP们以及一部分高级总监，一起在太湖边的别墅区闭门开了三天战略研讨会，讨论公司未来的战略，以及技术方向的选择。这场会议在人事上的结论就是，COO柯南接管小红书电商、商业化的产品和技术，同时凯奇汇报给柯南。

小红书在跨境电商上竞争阶段

1、小红书运营人员能从后台看到用户喜欢在海外买什么产品，因此能第一时间引入国内，但是这个壁垒很快就被考拉等海淘网站打破，很快就转变成为了，小红书上什么，其他网站就上什么；
2、海淘网站马上就进入到了烧钱厮杀阶段，考拉、天猫国际、京东全球购入场，自带补贴，他们掀起的价格战小红书无力抵抗；
3、商家需要流量，特别是对于小众的海淘商家来说，小红书能够提供的转化率再高，流量却太低了，以至于它成为了一个商家食之无味、弃之可惜的平台；

中美技术公司的最大差别可能就在于此，中国的创业公司在初创阶段就要预防来自于巨头的业务抄袭和降维打击，需要在产品、资本和运营上全方位提速，这种高强度的生存压力之下，很少有公司能够保持住纯粹的产品心态和技术心态。

一位当时负责小红书电商业务的高管这样解释过小红书的战略，对当时的小红书而言，最核心的事情是活下来，如果不做电商，就会面临极大的融资压力。没有现金流的公司，可能在15-17年的内容竞争中就已经出局了。跨境电商乘以社区平台，大大放大了小红书的估值，这才有了小红书的生存机会。面对与硅谷截然不同的创业环境，这些困境就是小红书不得不付出的代价。

快手

成长史

【2021-2-5】今天，两位80后程序员敲钟：快手市值冲破13000亿！，2月5日，快手成功在香港交易所挂牌上市，中国短视频第一股诞生。此次IPO，快手发行价为115港元，开盘暴涨193%至338港元，市值冲破1.3万亿港元。以此计算，宿华、程一笑二人分别坐拥1700亿港元、1400亿港元身家。当年五源资本的200万投资缔造了一笔万倍回报。此外，还有一大批快手员工成为人生赢家，一大波百万、千万富豪在今天诞生。
IPO 前，快手联合创始人、董事长兼 CEO 宿华，快手联合创始人、首席产品官程一笑，银鑫、杨远熙等管理层合计持股达 25.093%，其中，宿华持股 12.648%，程一笑持股 10.023%。
杨远熙、程一笑、宿华、银鑫
2011年，26岁的“东北老铁”程一笑在北京立水桥奥北小区的一套两居室里，创立了GIF快手。两年后，湖南湘西小伙宿华加入担任CEO，快手步入正轨。十年过去，这两位80后程序员打造了中国短视频一个巨无霸。
2011年，来自东北铁岭的程一笑从人人网辞职，在北京立水桥奥北小区的一套两居室里，开启了自己的创业之路。程一笑出生于1985年，此前毕业于东北大学的软件学院，一开始他的创业想法是要做GIF图版的美图秀秀，让每一个用户的动态都能公平地被看到。随后，一款动图生成工具——GIF快手诞生，这正是快手的前身。
程一笑曾经就职于中国惠普的大连公司，与杨远熙是一个项目组的同事，后来两个人都到了人人网。
人人网是陈一舟从王兴那里购买的“校内网”脱胎升级而成，陈一舟喜欢搞资本运作，对业务运营并不上心。程一笑作为产品经理，在此期间“利用业余时间”开发了“Gif快手“。
“GIF快手”，是一个动态图的工具，在微博里小范围的传播，因为产品非常好用，在互联网产品圈子里有一些名气。
彼时，为了让产品研发迭代，需要人力的程一笑说服了前同事杨远熙和大学舍友银鑫一同加入创业。分工方面，程一笑主要负责iOS端，杨远熙负责安卓端，银鑫则负责服务器，还另外招了一名员工做设计。就这样，快手最初的4人团队搭建完成。
2011年，一封邮件开启了快手与五源资本（原晨兴资本）的故事。那时，才刚刚入行的五源资本袁野，通过微博找到了程一笑，并通过邮件与他取得了联系。随后，袁野将GIF快手推荐给了同事——五源资本张斐，这款小工具立刻引起了张斐的兴趣。于是，张斐与程一笑见了一面，并帮他成立公司，还投了200万元占股20%，五源资本由此成为快手的天使投资人。
可以说，是一封邮件促成了快手的第一笔融资。但过了一段时间后，快手陷入瓶颈。张斐曾回忆当时快手的融资困境：“投资人对他们信心不足，见了一圈投资人，基本上都被拒绝了。”张斐依然记得，“除了被老牌基金投资人放鸽子外，有一个投资人问我还有什么好项目，我觉得快手很好就介绍给她，她看完后就埋怨我总给她推荐不好的项目”。
“让记录更加普惠”，是快手的创业梦想。但当时没有投资人敢给这样的梦想买单，最困难的时候，程一笑甚至找到了一下科技创始人韩坤沟通，打算让他来并购快手，但当时韩坤也没有看上。
为了改变这一状况，2012年张斐开始说服宿华加入快手。为了让宿华安心，张斐设计了一个让他无法拒绝的方案：五源资本和程一笑团队各自稀释一半的股份，拿出50%的股份做期权池，再把期权池中的大部分股份给宿华和其团队。双方一拍即合。宿华加入后，五源资本立即追加了投资，这才让快手慢慢地渡过了难关。
DCM是继五源资本后第二个押注快手的投资机构，也是快手转型做短视频后的第一个投资方。2014年中，宿华与DCM中国创始合伙人、董事合伙人林欣禾在北京长安街的东方广场见了一面。当时，快手的主要用户群体年龄为13岁-17岁，林欣禾直言，“用户太低龄，就算在这个年龄段做到第一，可能也很难赚到钱。”
对此，宿华向林欣禾分析，13-17岁的青少年有强烈的想要被看到和认同的需求，给他们用短视频低门槛表达展示和互相交流的平台，他们在这里被看见和认同，就能产生很强的社区粘性。“13-15岁的孩子到了15-17岁的时候，基本就开始用QQ了，18岁以后就用微信了。要做社区和社交，必须在用户年龄段小的时候抓住他们，否则他们长大后，很难有机会。”
“宿华这句话我听懂了。我知道网络效应一旦起来，再入局会很难，所以下决心投了。”与此同时，林欣禾发现快手团队做产品很克制，想得很清楚不做什么，“当时只做8秒，只做青少年，只做内容生产和消费（不做私信）”。
2013年，快手GIF做到了累积90万用户的成绩，开始发力视频社交。但4位年轻创业者在人力、融资、产品等问题上陷入了困境。就在这个时候，另一个程序员出现了——宿华。出生于湖南湘西永顺的土家小山寨，宿华从小到大都是学霸，从清华大学毕业先后供职于谷歌和百度。此前，他在搜索引擎方向上的创业项目被阿里收购，一举实现财务自由。
人称“天通苑张小龙”的程一笑，与宿华一见如故，彻夜畅聊后，决定搭伙一起干。紧接着，宿华与程一笑组建了新公司，由宿华担任CEO，主要负责战略、技术以及对外事务，而程一笑负责客户端。
2014年，快手砍掉了GIF转换的功能，转型成为一个短视频社区平台，瞄准被互联网遗忘的三四线城市甚至乡村群体。快手因此被贴上“土味”标签，但一批现象级主播在这里诞生，老铁文化开始往外蔓延。令外界讶异的是，这个被大多数人偏见的新事物，却以惊人的速度成长着——短短半年不到的时间，快手日活跃用户数就超过了千万，成为中国第四大流量的APP。
随后几年快手发展更是迅猛，2019年是关键的一年。为应对抖音的狙击，快手打响K3战役，全面加速商业化进程。至此，快手在电商、支付、教育、游戏等领域排兵布阵。招股书显示，2020上半年快手实现收入253亿元人民币，而2017、2018年、2019年的收入分别为83亿、203亿、391亿元人民币。
半年进账250亿，快手靠什么？招股书显示，快手成为全球以虚拟礼物打赏流水及直播平均月付费用户计最大的直播平台，2020上半年直播业务收入达173亿元。此外，快手在电商领域上的发力开始显现，上半年电商GMV已超千亿元，达1096亿元。
坐拥超3亿用户，快手的想象空间令人惊叹。今天，快手终于成功登陆港交所，成为中国短视频第一股，市值冲破1.3万亿港元。

快手架构

【2021-9-29】快手核心高管之一的严强宣布即将离职！严强出生于1988年，今年才33岁。他2006年考入中国科学技术大学计算机专业。2010年考入了中科院自动化研究所，读了3年数据挖掘和推荐系统相关的研究生。

2010年7月到2011年8月，曾在百度实习，参与过百度音乐推荐系统的研发。参加过竞赛（如百度推荐大赛），荣获第一名。
2011年12月到2012年7月，曾在Hulu视频担任实习生，负责数据挖掘和推荐系统的研发。
据说他还曾在宿华创办快手之前的创业项目中实习过，曾接受过宿华的亲自面试。
2013年7月，硕士毕业，他以校招“阿里星”的身份加入了阿里巴巴，担任高级算法工程师，开发过基于兴趣的电子商务推荐模型。在阿里工作了3年零4个月，并且期间升职成为阿里内部最年轻的P8之一。
2016年，严强收到宿华的邀请，加入快手，前两年担任商业化研发负责人，算法工程师。
2018年升任快手副总裁，2020年1月，32岁的严强又升任快手高级副总裁，依然负责商业化团队的管理。
2020年5月25日，严强调任快手运营市场增长负责人，而该部门原来的负责人马宏彬则调任商业化团队负责人。相当于两人的职位对调。
2020年12月快手宣布新一届经营管理委员会名单，严强成为12人名单中的一员。
2021年7月，快手发布内部信宣布组织架构调整，快手高级副总裁严强负责的增长部被取消和拆分，严强负责的用户增长部转由快手产品最高负责人王剑伟管理。
2021年9月28日，严强发布内部信，宣布因个人家庭原因，将在10月24日加入快手5周年之际告别公司去“拥抱另一种生活”。

严强很有想法，目标清晰，执行力惊人，在阿里时每天5点来公司，学习各种技术，包括app开发，因为他想往cto方向发展

【2023-1-18】从CTO陈定佳离职，看快手内部整风，快手整体上在大裁员，局部上借着降本增效趁势整风

三条关于快手的消息：

陈定佳早就被架空，2023年1月17日离职；
程一笑培养了很多阿里来的人，快手主站已经是于越的天下（于越为假名，实际是前阿里算法大佬盖坤）；
快手商业化线大动荡，业务负责人层面正在进行12-5（人）的大裁撤，解读是王剑伟在给自己人腾位置；
以上信息将在年前，最迟1月19日（就是明天）前验证。

2021年9月28日，快手宣布了自成立以来最大的一次架构调整：

成立主站产运线，由王剑伟负责；
成立电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部四大事业部。

公司从职能架构调整成事业部架构，CTO注定被架空，这个逻辑在《京东不再需要 CTO》里面已经说过，也几乎是一家公司发展到一定规模以后的必然。相似的历史也在腾讯、京东、百度等公司身上反复上演过。

过去，快手各个产品部门都需要研发支持，在职能制前提的基础上，他们需要的支持只能来自于陈定佳负责的部门；在新的事业部架构下，每个产品部门都有其独立的研发、产品、运营、市场以及包括技术在内的一系列人员，他们只要有的选都会自己做。

在这种情况下，被削权的陈定佳作为CTO有三个选择：

一是离职；
二是成为“花瓶”，抛头露面，宣传快手的技术理念；
三是带队开新业务，自己开新地图做增量。

第一条不是好路，另外两条，一条太轻，一条太重，也都不是好路。此前不少CTO都挣扎过，那么多老江湖都扛不住，陈定佳想扛住也很难。

陈定佳和大多数CTO一样，选择第三条路——开新业务。

那这两年还有什么业务可以开呢？当然是做云，这些年百度王海峰和字节杨震原都把“技术一号位做云”的坑趟了一遍，有先验案例，而且这个赛道又潮又热闹，媒体说话还好听。

去年下半年，陈定佳拉上了快手实力派于冰，正式对外官宣云业务。陈定佳破局的大方向没有错误，但问题是音视频云赛道本来就已经卷上天了，快手现在做的PAAS产品，也是这个卷赛道中最卷的产品。

云本身就是一个需要长期投入的事情。作为CTO的陈定佳显然等不及了，快手云尚处于“孩童”时期，还看不到未来。

此外，在公司内部，真正有音视频江湖地位的也是于冰，而非陈定佳，即便是云这条新路上，陈定佳依旧难跳出虚职亦或是花瓶的设定。更悲剧的是，陈定佳被事业部制改革削权后，本身也很难在各个事业部当中有话语权，做事处处受限，要游说业务部门上自己的云，即便在BAT也非常难推动，更别说在当下极为动荡的快手。与此同时，作为宿华一手提携起来的人，在宿华卸任CEO一职以后，陈定佳始终处于一个尴尬的位置。

陈定佳作为宿华一手提拔的人，又是做算法出身，外人多知道二人是清华同级校友，但鲜少有人知道的是，陈定佳和宿华其实还是小学同学。陈定佳能听得懂宿华说的任何话，是宿华梦寐以求的技术路线执行者。
加入快手以前，陈定佳在腾讯待了十余年，这一点在雷峰网前文《中国广告引擎简史》中有提及。当时，算法大神王益对腾讯广告系统进行了全方位的升级，带出了两个小孩，一个是陈定佳，另一个是刘小兵。后来陈定佳成了快手CTO，刘小兵成了字节商业化核心负责人。一位当时接近陈定佳的腾讯员工评价，“陈定佳技术能力很一般，在腾讯属于排不上号的。” 相比之下，不少腾讯员工对刘小兵评价颇高，“他看问题很犀利，对局势的敏锐度很高。”
不论陈定佳是否真的“站队”宿华，程一笑一方的人都不会把他当成自己人。双核制下的快手，固然有更多的试错空间，但二人间权力的争夺带来的消极作用必然也不能忽视。而且，程一笑排挤宿华找来的技术人才也不是一次两次了，之前有项亮，之后有王美宏

各种尝试失败以后，离职也就成为一种必然。陈定佳离职，更像是程一笑对宿华残余“势力”的一次清理。在CTO级别的“大肃清”的同时，快手局部也在经历着“小整风”。

宿华离开以后，快手员工福利不断下降，这固然有宏观环境得影响。但客观而言，程一笑的很多做法很难让快手员工满意，裁员或许在所难免，补偿也不能让员工满意。

陈定佳离职以后，于冰和于越二人将共同分担此前陈作为CTO的职责，并向程一笑汇报。

2015年，于冰正在美国仅次于奈飞的第二大视频网站Hulu任职，看不上快手这个显得有些“土”的短视频平台。
于冰在音视频技术领域就已经建树良多。在中国第一批视频网站刚刚成立时，于冰就和志同道合的伙伴为某企业搭建了核心后台系统和直播系统。此后，于冰先后在Hulu、FreeWheel等跨国公司领导视频和基础架构团队，还曾作为技术合伙人参与组建视频技术公司，是公认的中国音视频技术领域拓荒人之一。
相比之下，被外界视为宿华嫡系的严强从实习开始就几乎一直跟在宿华身边，中间仅在阿里待过三年左右。
于冰则不同，虽然是受宿华之邀而来，但更像是一个纯粹的技术leader，在快手体系内始终没有站队，加之于冰能力出众，一直是双方拉拢的重点对象。“胜利者”程一笑重用于冰也就是成了一件情理之中的事情
2020年于越成为快手2020届经管委成员之一，负责管理研发系——社区科学部、研发线——AI Platform。于越是程一笑从阿里邀请而来，至今用的仍是化名，其目的可能在于防范阿里的竞业协议，这也是程一笑对他的保护。实际是阿里算法大佬盖坤，P10
于越在快手一直负责的是非常边缘的社区科学线业务。直到2022年11月1日，原主站负责人王剑伟调任商业化负责，于越才同时接手主站的重担。
从边缘的社区科学线，到接替陈定佳，担当部分CTO职责，于越仅仅用了不到半年，很难让人不浮想联翩，尤其是还刚好都赶在宿华离职以后。

一位曾受到程一笑邀请加入快手的人士这样说道，“程一笑这个人很怪，平日里看不出什么，但若真礼贤下士起来也很吓人。”

华为

【2021-4-1】2016年的文章：8年华为女硕士离职感言：看过以后觉得生命里就两个东西，华为工作换钱。身体透支，没有娱乐，焦虑，更多的是无助，茫然，这些东西换来了对生活的恐慌。如今的社会，如何活着？是个很哲学的问题。每天干的是自己的想法吗？活着其实很简单，睡觉，吃饭，厕所，工作换钱，但是钱的多少决定了工作在体制内，体制外，大厂，996，稳定不稳定，因素太多。钱多好不好，能掌控就是好，不能掌控就是不好。钱少，其实也有好的一面，没有欲望，欲望这东西其实对一个人不好，欲望使人忘记初心，有人能掌控欲望，这样的人几乎快灭绝。几乎所有的人被欲望掌控，后果就是痛苦。没有快乐。现在真正快乐的人越来越少，还是欲望太多。最苦的人是工作很苦，钱还很少，其实我们劳苦大众都是这样。不做欲望德奴隶，不做钱的奴隶，要做生活德主人。这段话我只是说说，我做不到。不知道能做的人多吗？

京东

【2022-4-4】京东不再需要 CTO

李大学退休、王亚卿失势、张晨淡出，刘强东找不到心中的理想CTO。