创新三部曲

克莱顿·克里斯坦森 — 创新三部曲

克莱顿·克里斯坦森

克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)

1952年出生于美国盐湖城，于2020年1月23日辞世。
1977年在牛津大学取得经济学硕士学位
1979年在哈佛商学院取得MBA学位
1992年重返哈佛学员取得DBA学位后担任学校教授一职，并于1995年获得了麦肯锡奖。
1997年，发布著作《创新者的窘境》闻名于世，是“颠覆性技术”理念的首创者，并两次获选了世界上最有影响力管理思想家称号。

克莱顿的创新思想影响到了各个领域，比尔盖茨，史蒂芬乔布斯等世界商业巨头也曾表示自己学习了他的管理理念。

《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》这三本书称为克莱顿的“创新三部曲”，这三本书使他确立了在商业界的地位。

《创新者的窘境》

看似很完美的商业运作—对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发，最终却很可能毁掉一家优秀的企业。

许多企业在商战中曾叱咤风云，但面对市场变化及新技术的挑战，最终惨遭淘汰。究其原因，竟然是因为它们精于管理，信奉客户至上等传统商业观念。这就是所有企业如今都正面临的“创新者的窘境”。

分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，发现正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业增长的下一波浪潮。

克里斯坦森根据大量企业的成败经验，提出将破坏性创新进行资本化运作的一系列规则：何时不应盲从客户，何时应投向性能较低、利润空间较小的产品，何时需舍弃看似规模更大、利润更高的市场，转而发展细分市场。

企业发展到一定程度，如果一直依赖于传统路径，破坏性的创新有可能会破坏他原本领域的增长，但有可能为企业带来崭新的未来。

《创新者的解答》

颠覆性创新可能会造成伤害，如果你不是那个颠覆性创新的人。

书中以美国电信企业AT&T为例，讲述了企业应如何选择创新道路的方向。AT&T公司发展的10年期间，消耗了500亿美元，因为在选择创新道路的方向上出现了问题，结果比企业没有创新更加糟糕。

在《创新者的解答》中，作者总结了一系列的理论，指引所有需要由可预测的新商机取得成功的经理人，成为破坏者(Disruptors)，而非被破坏者(Disruptees)《创新者的解答》中所述的重要观点——“破坏性创新”，适合政府、企业、组织、个人用以拟定竞争策略、突破成长障碍。

《创新者的基因》

这个世界从来不缺安于现状、按部就班的人，缺的是改变世界的疯狂践行者。

企业家们要思考创新，并利用创新带领企业在市场上占据绝对的竞争优势，但如何创新，却是一个长久以来都在谈论的问题。

《创新者的基因》在8年间，采访和整理了多家企业和企业家的创新之路，企图追溯创新思想的源泉，探索领导者、创新者的思考过程。

经过观察总结得出了5项基本技能：关联思考、绝佳提问、勤奋观察、广泛交流、不断试验。

想要创新，必然会触碰既得利益，必然会颠覆既有认知，必然会遭遇讥讽嘲笑，那就至少还要再加上勇气和胸怀。除此之外，还需要脚踏实地的行动和志同道合的伙伴。创新，是推动世界进步的核心动力。

为什么伟大不能被计划

在约定俗成的社会理念中，每开始一项工作，人们总是习惯性地“确立目标-制定计划-执行计划-完成目标”。

这套流程意味着明确方向和有效结果。

但是，做好计划真的是“万灵药”吗？

来自OpenAI的科学家肯尼斯·斯坦利（Kenneth Stanley）和乔尔·雷曼（Joel Lehman）并不这么认为：

真正的伟大, 无法在计划中诞生，并根据这个观点写作了一本书——《为什么伟大不能被计划》。

书名

为什么伟大不能被计划
Why Greatness Cannot Be Planned

作者简介

作者

肯尼斯·斯坦利 Kenneth Stanley
全球创新思维和前沿科技领域的代表性专家、人工智能科学家，OpenAI（开放式人工智能公司）研究员。他曾任中佛罗里达大学教授，深耕机器学习领域，发表了 80 多篇专业论文，其中数 10 篇获得了最佳论文奖，并经常受邀在世界各地发表演讲。
他还曾是 Uber（优步）人工智能实验室的创始成员，在行业内具有卓著的影响力。

全球知名的人工智能科学家，OpenAI 研究员，曾是 Uber 人工智能实验室的创始成员

目前在 OpenAI 做“大型语言模型（大模型）+ 演进算法”方面的研究，聚焦领域包括人工智能安全、强化学习和开放式搜索算法。
2022 年，乔尔所率领的研究团队发表了一篇“神奇”的论文，首度揭秘了 OpenAI 的一项研究：大模型自己学习、自己写代码，然后自己“调教”出了一个智能体机器人——“成精了！”这也揭示了大模型的代码生成能力已足够影响智能体的进化，而这一进展反过来也能增强大模型的生成能力。这篇论文当时在科技圈和创投圈都曾引发爆炸式讨论。

最近，乔尔还发表了一篇名为《机器之爱》的有趣论文。

决定某一技术领域能否出现伟大突破的“踏脚石”，很大程度来自于另一个看似毫不相干的领域。

回顾历史

莱特兄弟发明飞机，最早用的是自行车技术（自行车就是飞机的“踏脚石”）；
微波技术本来是用于驱动雷达磁控管的一个部件，意外成就了微波炉；
世界上第一台计算机是用真空电子管制造的，但真空管的历史与计算机毫无关系；
如今被人工智能企业抢破头的GPU，最初只在游戏领域大放异彩；
电子产品的普及带火了锂电池，而锂电池后来成为了点燃新能源汽车产业的第一把火。

作为OpenAI最伟大的产品之一，ChatGPT当初并不是其计划中的产物，但ChatGPT横空出世，直接颠覆了移动互联网时代的人机交互方式，也让人们开始重新审视，在即将到来的通用人工智能时代，人与机器谁才是世界的主宰。

要点

【2023-11-15】对话OpenAI科学家：伟大的创新无法被计划

过于宏大的计划有时也会成为“枷锁”，偏离计划航线之外、无法服务于最终目标的探索将被认为是一种无用的浪费，而这种“目标驱动”的价值导向最终很可能将“伟大的创新”扼杀在摇篮里。

谈计划：“几乎没有任何伟大的事物是通过规划而成功的”
- 研究领域，几乎所有的OKR、KPI都有些奇怪的地方，比如“在世界级会议上发表3篇论文”——这只会激励研究者去参与论文比赛，而不会真正去做变革性的科学研究。
谈范式：“当每个人都在扎堆时，要想办法与众不同”
- OpenAI开创的范式不一定会无限期存在，他们也无法保证是否会出现其他范式。把视野缩小到“要像OpenAI那样”是很危险的，你完全可以从OpenAI中得到启发，走得更远，走得更不同。
谈争议：“当事情真的很危险时，伟大不再重要”
- 每个阵营都很确信自己知道未来会发生什么，这正是最大的误解。事实上，我们根本不知道未来会发生什么。正因为还有很多我们不知道的东西，AGI才更加有趣。如果我们能更好地理解这些未知的部分，它们就能告诉我们什么是真正的智慧。因此，我们需要不断探索未知。如果每个人都确信我们了解很多，即使彼此意见相左，也很难展开讨论。
谈创新：“尝试一些跳出当前主流范式的创新”
- 人们往往善于在自己的专业领域内发现有趣的踏脚石。在某个领域经验丰富的人，对新事物是否有趣的直觉和感觉真的很重要。当然，“专家一定知道什么是有趣的”这种观点不一定正确，但专家至少能够和你讨论为什么这个问题很有趣。

跨越鸿沟

《跨越鸿沟》（Crossing the chasm）这本书中所写的新技术的推广生命周期一一应验了。

虽然该理论由 Jeffery Moore 于 1991 年提出，距今已有 30 年时间，但该理论至今依然奏效，另外该理论也在 CNCF 项目的成熟度划分中得到应用，还有人指出过云原生技术需要跨越的鸿沟。

参考

跨越鸿沟

什么是鸿沟理论？

鸿沟理论指高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：

高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的鸿沟，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。
实际上每项新技术都会经历鸿沟。关键在予采取适当的策略令高科技企业成功地“跨越鸿沟”，摩尔在这本书中就告诉了人们一些欠经考验的制胜秘诀。

基于经典的钟形曲线分布，“跨越鸿沟 “ 是一个将新技术的采用随时间推移而可视化的概念：从一小撮早期采用者开始，经过大规模的中端市场，最终进入最抗拒变化的消费者手中。

1962 年，社会学家 Everett Rogers 出版了 Diffusion of Innovasions （创新扩散）一书。在这本书中，他根据消费者的购买行为，将他们分为不同的群体。他以 500 多项扩散研究的结果为基础进行分类。今天，这个模型被称为“技术采用生命周期”。这个模型全面地描述了新技术产品或创新的采用或接受情况。在《跨越鸿沟》一书中，杰弗里・摩尔根据扩散生命周期中的客户群体，阐述了成功锁定主流消费者的营销技巧。

鸿沟理论分布

”鸿沟理论“客户分布情况

技术采用的生命周期有一个钟形曲线。各个分界线大约相当于标准差的落点。这意味着：

创新者约占总人口的 2.5%
早期采用者约占 13.5%
早期大众和后期大众均为 34%
落后者占剩余的 16%

每个群体都代表着一个独特的心理特征，即心理和人口特征的组合。因此，针对这些群体的营销需要与其他群体完全不同的策略。营销人员通过更好地了解这些群体之间的差异，可以通过正确的营销技术更好地锁定所有这些消费者。

创新者

创新者是技术爱好者。这是第一个有可能投资于你产品的消费者群体。创新者积极地追求新的产品和技术。有时，他们甚至在公司启动正式的营销计划之前就开始寻求创新。这是因为技术在他们的生活或业务中占据了核心利益。对于这个客户群体来说，产品功能组合的完整性或性能是次要的。

不幸的是，在任何特定的细分市场中，都没有很多创新者（大约 2.5%）。通常情况下，他们不愿意为新产品付出很多。尽管如此，赢得他们是很重要的，因为他们的认可为市场上的其他消费者提供了必要的保证。此外，技术爱好者可以作为一个测试小组，在面向主流市场之前进行必要的修改。

早期采用者

和创新者一样，早期采用者也是有远见的人，他们在新产品的生命周期的早期就接受了新产品的概念。然而，与创新者不同，他们不是技术专家。相反，他们是有远见的人，不只是在寻找一种改进，而且是一种革命性的突破。因此，他们愿意承担高风险，尝试新事物。他们是对价格最不敏感的客户群体，对产品的功能设置和性能要求很高。

早期采用者在做出购买决定时不依赖成熟的参考资料。相反，他们更愿意依靠自己的直觉和眼光。此外，他们愿意作为其他采用者群体的参考。由于有远见的人善于提醒其他人群，他们是最重要的争取对象。

早期大众

这个客户群由实用主义者组成。前两个采用者群体属于早期市场。然而，为了获得真正的成功，一个公司必须从早期大众开始，赢得主流市场。这些实用主义者与早期采用者有一些相同的能力，能够与技术产生联系。然而，他们受到强烈的实用意识的驱动。他们知道，很多发明最终会成为过眼云烟。因此，在自己投资之前，他们更期望等待，看看其他客户对该技术的使用情况如何。他们希望在进行大量投资之前看到成熟的参考资料。因为这部分人很多（大约 34%），对于任何努力争取大量利润和增长的企业来说，赢得这些人的支持是最基本的。

后期大众

这个群体主要由保守派组成。后期大众作为一个群体与早期大众一样大（占总人口的 34%）。他们与早期大众有着同样的担忧。此外，他们对传统的信仰远远多于对进步的信仰。早期大众的顾客如果决定购买新技术产品，他们对自己处理该产品的能力感到满意。相比之下，“后期大众 “ 的成员则不然。因此，这些保守派更愿意等到某样东西已经成为一种惯例时才购买。

落后者

这个群体是由怀疑论者组成的。这一部分人占总数的 16%。这些人根本不希望与新技术有任何关系。他们唯一一次购买技术产品是当它被深埋在另一个产品中时。这些持怀疑态度的人强烈认为，颠覆性的创新很少能实现他们的承诺。他们总是担心意外的后果。从市场发展的角度来看，落后者通常被认为是不值得追求的。然而，他们对产品功能设置和性能的批评为技术公司提供了宝贵的反馈。

鸿沟

在技术采用生命周期中，你可以看到早期采用者和早期大众群体之间的差距。这个差距代表了技术必须跨越的鸿沟。它标志着将左边的群体作为右边的客户群的参考基础而产生的可信度差距。鸿沟的存在是因为消费者信任属于他们自己的采用者群体的人的推荐。

当然，这给技术公司带来了一个具有挑战性的困境。

如果他们还没有从你这里买过东西，你怎么能利用首选参考群体的人呢？

换句话说，将一个群体的客户作为其他群体的参考是无效的。因此，鸿沟就是这样产生的！

由于从早期采用者到早期大众的飞跃意味着从早期市场到主流市场的过渡，跨越鸿沟对于新推出的产品 / 技术真正实现市场成功是最重要的。

总结

根据摩尔的说法，成功跨越鸿沟可以通过首先瞄准早期大众中一个非常具体的利基市场来实现。组织试图跨越鸿沟的唯一目标应该是在主流市场上获得一个桥头堡，以创造一个可供参考的实用主义客户群。在这里，细分就是一切：将你所有的营销资源集中在一个特定的细分市场上，并确保你在这个特定的细分市场上成为领导者，然后再去做下一个细分市场。这就是所谓的“大鱼小池 “ 的方法。营销漏斗或 AIDA 模型是一个很好的营销框架，它可以帮助为潜在客户挑选正确的营销技术。此外，确保你的产品提供一个完整的解决方案，并且服务水平高（即整个产品解决方案）。实用主义者对你的产品的用户体验将最终决定他们是否也会激起他们的同行。一旦你在早期大众的不同部分建立了强大的口碑，你就成功地跨越了鸿沟。

【读书笔记】创新三部曲