互联网产品

人人都是产品经理
【2022-2-7】产品面试50题，题目与答案拿去直接用（终）

概念

生于MVP，死于PMF–谈谈市场与产品匹配（PMF）

生于MVP，死于PMF–谈谈市场与产品匹配（PMF）

MVP

MVP（最小可行性产品），在做产品孵化的环节都会用到这个方法

Eric Ries在《精益创业》的理论中提出MVP，这本书囊括了他对精益创业思路的完整阐述。而MVP是整本书最核心概念，书中给出的定义是：

“所谓最小化可用产品，是让开发团队用最小的代价实现一个产品，以此最大程度上了解和验证对用户问题的解决程度。”

Minimum Viable Product –最简化可实行产品。

MVP是一种产品理论，即最简可行化分析，这个概念听起来复杂，不过想像成是一部电影的剧情大纲，或是一部漫画的角色介绍。重点是制作的成本要极低，但是却能展示最终产品的主要特色。
MVP 的功用就是拿来接触客户，从很早就根据客户的回馈来改进产品。典型的错误就是窝在家里做没人要的产品，却自以为很有进度。大家的经验是，使用者要的东西往往是非常容易做的，但是也是最容易被你忽略的，如果不一开始就跟用户接触，就很难知道这些内幕。
MVP不是每个迭代做出产品功能的一部分，而是每次迭代都要交付一个可用的最小功能集合，这个集合的功能可以满足用户的基本需求，虽不完善但至少可用。然后逐次迭代做出满足客户预期的产品，直至最后完全满足客户需求。

MVP就是边验证边学习，它应该完全以用户问题为中心，而不是以解决方案为中心。因为用户不关心解决方案，就算方案有趣又好玩，与他也不直接相关。

怎样才能确定“最小可用产品”的“最小”呢？

如果只仅仅考虑“最小化”，就会像左边陷入没人需要，不能解决问题的困境。而加上了“可用”这个考量，就可以设计出一款对于种子用户刚刚好的产品。当然，最终目标当然是实现可用性最大化，达到产品的理想形态。

实操过程中，如果矫枉过正，开发了“最小”但“不可用”的产品，这就需要做好用户访谈，多多测试产品，多多去用户的社区了解他们的痛点。尽量把方向转移到“可用”上来。

PMF

但第一轮产品做出来之后, 如何进行更大范围的市场覆盖呢，面向哪一类客户群体进行覆盖呢？这就需要使用到PMF的方法。

PMF(Product/Market Fit)，意思是产品符合市场需求, 产品和市场达到最佳的契合点, 提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是创业成功的第一步。

产品带来的终身价值＞购买总成本

这个概念最早出现在马克·安德森(Marc Andreessen) 2007年的一篇博客，这样定义“在一个好的市场里, 能够用一个产品去满足这个市场”。

Andreessen是Netscape的联合创始人，后来也是一名风险投资家

“The only thing that matters is getting to product/market fit.“

PMF是创业早期唯一重要的事情。

世上的创业公司只有两种，一种是找到PMF的，一种是没找到的

PMF一经提出，就引起了许多共鸣。硅谷许多创业者、投资人在此基础上进行延展和重新定义。这包括Steve Blank，以及Sean Ellis等人。

后面经常听到的MVP也是在这个基础上延伸出来的。但不论如何演绎，MPF的核心思想以及对于一个创业企业来说的价值是重要的，这是这也是精益创业的重要原则之一。

PMF的分析是让创业者思考：

产品是否是客户真正需求的产品
产品是否真正找到市场
产品是否未来有有一个大的市场空间
产品是否客户愿意买单，获得收益
还是，产品刚刚一上市就宣告失败
创业一开始，就在产品的选择上遇到了一个坑

Andrew Chen的数据标准

用户级产品标准：

每周使用天数超过3天（FB定义是每周活跃6天）
初始日新增用户DNU超过100
30%新用户次日留存
达到10万用户量

Saas产品标准：

5%付费转化率
LTV/CAC>3，即用户终生价值/获取成本>3
月流失率<2%
月销售流水达到10万
补充：Months to recover CAC<12月

作者：李悦

PMF是一种理想情况，实际上，由于产品在迭代，市场在瞬息万变，两个动态变量始终无法实现完美fit的，因此实际情况中，企业始终处于以下两种状态中的一种

product/market underfitting：产品脱离了市场
product/market overfitting：产品被市场套牢，并且随着市场的萎缩而消失

这两个问题，看似简单，但事实上许多500强企业和知名独角兽公司也经常犯错被甩出市场

比如诺基亚（overfitting）, Color（underfitting，曾融资4100万美金）, 柯达（overfitting）

企业

初创企业通常面临 underfitting 问题，需要不断在市场中低成本试错，找到可行的入口并迅速占据市场。
- 如何解决 overfitting？growth hacking
成熟大企业通常面临 overfitting 问题，自己一直在某个市场中领跑，所以只看到前方，忽视了左右，跑着跑着，才发现别人早就不在这个赛道上跑了。
- 如何解决 underfitting？理解需求本质，关注重要变量，分析竞争环境时视野要尽可能的开阔，对数据拐点极度敏感。

作者：邱彼特

B/C/G

【2024-6-27】从三个角度（业务、产品、项目）看To B和To C的区别一文全部搞定

C -> B

过去20年，消费互联网以流量为核心，但随着市场成熟，增长红利减退，资源开始向产业互联网流动。

2018年，乌镇世界互联网大会上，多家巨头已开始布局产业领域。

中国人力成本上升，企业普遍需要通过科技降低成本、提升效率。

国家层面的数字化转型政策也强调了数字化在产业发展中的重要性。

这种时代背景下，接下来的十年甚至二十年，To B将成为新的主战场。

B vs C

TO B业务和 TO C 业务各自有独特的流程特点和挑战

To B 业务涉及更长的销售周期和更高的风险，但提供了稳定合作的机会。
To C 业务则频繁适应市场变化，消费决策快和消费者需求易变。

两者都有其特定的挑战和机遇，需要不同的市场策略和运营效率。

对比：

产品开发期，C端产品面向个人，需求来源于深入挖掘；B端产品面向企业，需求明确且具目的性。B端产品更注重降本增效，而C端产品满足个人需求。
产品引进期，B端产品更重视价值交付，通常需要定制化解决方案，而C端产品则强调用户体验和标准化。
产品成长期，B端产品的生命周期和变现方式与C端截然不同，通常涉及长期的客户关系和复杂的业务流程。

阶段	差异点	C端产品	B端产品
产品开发期	用户群体	面向个人	面向企业
	需求来源	需要不断深入挖掘	业务需求明确
	产品定位	满足个人需要	注重降本增效
产品引进期	产品价值	关注用户量	注重价值和交付
	标准化程度	通用性强	难以标准化
	使用门槛	注重用户体验	强功能，轻体验
产品成长期	生命周期	低门槛爆发式	多年沉淀积累
	变现方式	用户直接买单	交易环节长
	业务形态	解决单独痛点	业务流程复杂

【2025-6-8】对爆文《如何做出好产品》的思考

B端产品与C端产品在目标用户、核心价值、决策流程、使用场景、成功标准等方面确实存在根本性差异。

1.用户本质与决策机制不同

C端：个体用户，决策简单（下载/注册/使用），行为受情绪、习惯、即时满足感驱动。决策成本（放弃成本）极低。
B端：用户（User）与买家（Buyer）分离。决策者（采购部门、管理层）往往不是最终使用者。决策流程复杂、漫长、理性驱动，涉及预算审批、风险评估、部门协作、ROI（投资回报率）计算等。用户（员工）的使用行为常常带有强制性或工作职责属性。

2.核心价值主张不同

C端：满足个人需求（娱乐、社交、信息获取、生活便利），追求体验、效率、愉悦感、时间节省。
B端：解决企业业务问题、提升组织效率、降低成本、增加收入、管理风险、满足合规要求。价值最终体现在组织效能提升上，而非个人用户的即时爽感。

3.“收益”与“成本”的构成不同

收益：
- C端收益即时、感性、个人化（如刷到有趣视频的快乐）。
- B端收益是长期、理性、可量化（如节省X小时工时、提升Y%销售额、减少Z%错误率）。
- 对B端而言，收益是组织层面的ROI。
操作成本：
- C端成本指用户界面的交互复杂性、学习门槛、时间消耗。
- B端成本包含：学习、实施、变更、管理等

B端成本包含：

学习成本：员工掌握复杂业务流程和软件操作需要培训，这是必要且可接受的投入。
实施/集成成本：部署系统、集成现有IT环境、数据迁移等巨大投入。
流程变更成本：改变员工工作习惯、调整部门协作方式带来的组织阻力。
管理/维护成本：系统维护、用户支持、权限管理等持续投入。

张一鸣定律在B端的变体：核心逻辑 “收益 > 成本” 依然成立，但：

收益是组织层面的、量化的ROI。
成本是综合的、包含大量非界面交互成本（学习、实施、流程变更、维护）。
决策者衡量的不是单次点击的便捷性，而是整体解决方案带来的价值是否远超其总拥有成本（TCO）。
“操作成本”（狭义的用户交互）在总成本中的权重相对降低。员工为了完成工作职责，可以也必须接受一定的学习曲线和操作复杂性（想想ERP、CRM系统）。

4.“简单”的含义不同

C端：简单 = 直观、零学习、极低认知负担、快速上手。
B端：简单 ≠ 功能简陋或交互少。

B端简单更强调——

逻辑清晰：界面和流程符合业务逻辑，让用户（即使经过学习后）能高效、准确地完成复杂任务。
降低错误率：设计应防止误操作，确保业务数据准确性和流程合规性。
一致性：遵循设计规范，降低用户在不同模块间的认知切换成本。
效率优先：为高频、关键任务设计快捷操作。这里的“简单”是复杂度管理，而非消除复杂度。
可配置性/灵活性：适应不同部门、角色的需求，这本身就是一种“复杂”，但对B端价值巨大。

5.“推荐”逻辑的适用性不同

C端：个性化推荐是核心引擎，解决信息过载，降低用户寻找内容的成本。
B端：个性化推荐作用相对有限。

更核心的是——

工作流驱动：用户按照既定业务流程和职责操作。
权限与角色控制：用户只能看到和操作自己权限范围内的信息和功能。
数据洞察/智能提醒：基于业务规则和数据预测，提供工作相关的提示、预警、建议（如销售机会预测、库存预警、审批提醒），这可以看作是一种“业务导向的推荐”，但逻辑与C端娱乐化推荐截然不同。

C

TO C业务（对个人消费者）

C 端业务总结

流程灵活、低单价、需求多变、忠诚度低

流程特点:

流程简单灵活：面向个人消费者的购买过程较快，通常是即时的决策。
低单价：错误成本较低，消费者可以容易地换购其他产品。
需求多变：消费者的购买行为受到个人喜好和市场趋势的影响。
营销和销售：
- 需要不断调整营销策略以适应市场变化和消费者行为。
- 强调品牌形象和消费者体验，经常采用促销和广告来吸引消费者。
购买频率：
- 消费者可能经常改变购买习惯，对产品和服务的忠诚度可能不如B端市场稳定。
市场动态：
- 竞争激烈，需要不断地进行产品创新和服务改进来保持市场竞争力。

如何做好C端产品

字节产品经验

① C端产品本质：

C端大众用户的核心行为特征：懒惰、怕麻烦、即时满足需求强、决策门槛低。
信息爆炸、选择众多的环境下，用户没有耐心去学习复杂操作或忍受冗长的启动流程。
张一鸣定律（收益 > 成本）解释了为什么那些需要用户“费力”的产品（如复杂的兴趣选择、冗长的新手引导、需要学习的创新功能）在C端市场难以成功。

② “推荐”作为破局关键：

张一鸣对信息获取问题得了理解——主动推荐优于用户手动筛选/订阅。
这不仅解决了信息过载问题，更是将操作成本（用户需要做的决策和动作）降到了最低，直接提升了新用户的“收益”（看到感兴趣内容）的即时性和确定性。这是今日头条、抖音崛起的底层逻辑，被历史证明是极其正确的。

③ 数据驱动与科学精神：

字节“看数据不看感觉”、“AB测试为王”的务实文化。这在避免主观臆断、验证产品假设、做出科学决策方面至关重要。
AB测试确实是验证张一鸣定律（新功能是否真的提升了净收益？）的最有力工具。

④ 警惕“复杂化陷阱”：

产品经理（尤其是创新者）容易陷入的误区：过度设计、自我陶醉于复杂逻辑、忽略了真实用户的使用成本。
“做复杂太容易，做简单太难”、“一秒变小白”的提醒非常宝贵。乔布斯和格雷厄姆的引述也强化了“简洁即力量”的理念。

B端产品与C端产品在目标用户、核心价值、决策流程、使用场景、成功标准等方面确实存在根本性差异。

直接将张一鸣定律（尤其是其强调的“极简操作路径”、“零学习成本”）生搬硬套到B端产品上，不合适。

B

TO B业务（对商业客户）

流程特点:

流程长且严谨：企业间交易流程复杂，多个部门参与和多层次审批。
高单价：错误可能导致巨大的经济损失，因此每个步骤都要非常谨慎。
需求明确：通常在寻找供应商前，企业已经内部确定了项目立项和预算。
核心流程：
- 项目确定 → 明确需求 → 确定解决方向 → 寻找供应商 → 评估供应商 → 选定供应商 → 签署合同→ 履行合同 → 供应商评估；
业务类型：邀请报价（RFQ）, 方案邀请（RFP）
决策过程：
- 考虑多个使用部和决策层的意见，常涉及定制化的产品服务，需要深入了解客户实际需求和使用情境。
合作倾向：
- 倾向于建立长期稳定的合作关系，重视服务和交付的质量保障。

① 邀请报价（RFQ）

当甲方企业明确具体需求和预算后，会向多个供应商发出邀请报价请求。
目标：获取和比较不同供应商的价格，以便选择性价比最高的供应商。
过程：
- 企业详细描述所需产品或服务的规格。
- 供应商根据这些规格提交具体的价格报价。
- 企业根据报价以及供应商的服务和信誉选择合适的供应商。

② 方案邀请（RFP）

适用于企业有初步的业务需求/问题，但需要供应商提出解决方案。

目标：不仅比较价格，更重视供应商的解决方案能力和创新性。
过程：
- 甲方企业描述问题背景和目标，但没具体解决方案。
- 供应商基于企业的需求背景提出详细的解决方案，包括技术路线、项目时间表、预算等。
- 企业评估各供应商的方案创新性、可行性、成本效益，并进行选择。

B端需求挖掘

如何更精准的挖掘To B业务需求？

（1）转变认知

首先需要理解C端与B端在领域、需求及业务逻辑上的基本差异：

领域差异：C端产品主要满足个人需求，注重体验和直接的用户痛点满足，而B端产品则需解决整个行业或企业链条的问题，更注重效率和成本优化。
需求差异：C端需求往往是不断挖掘的过程，而B端需求则是由明确的业务痛点驱动。
业务逻辑差异：B端产品经理需要深入理解特定行业和业务流程，这是制定有效产品策略的基础。

（2）分辨需求

B端产品开发中，产品经理需要从两个维度来分辨和确认需求：

行业企业需求：这需要产品经理从宏观的行业背景和企业战略出发，深入理解企业的长期目标及短期需求。
实际用户需求：尽管B端决策通常由高层管理者做出，但了解实际用户的需求同样关键，这有助于确保产品的实用性和接受度。

PM类型

卓越产品经理的五个流派

二十年是中国互联网风起云涌的时代，产品经理是其中颇具光环的职位。什么是优秀的产品经理？兵无定势，水无常形，优秀的产品经理，没有固定的模式。

五种优秀产品经理流派：

（1）创新引领型：乔布斯
（2）人性洞察型：张小龙
（3）商业模式型：周鸿祎
（4）用户跟随型：雷军
（5）严谨聚焦型：扎克伯格

（1）创新引领型：乔布斯

虽然这十年来苹果在产品端基本没有创新，但依靠乔布斯的遗产，苹果依然得以雄踞世界公司市值榜首。在更迭快速、生命周期短暂的消费电子领域，苹果可以像这样长期吃老本，可见当年乔布斯的产品是多么巨大地领先于时代。
乔布斯：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出产品，他们发现，这是我要的东西。” 这就是他的典型风格，无比骄傲，却又让人心服口服。
这决不是说产品经理就可以无视用户的想法，但乔布斯和福特所体现出来的产品思维和境界，与常见的从业务线和用户建议里寻找思路的常规思维相比，完全是在另一个层次。而这种惊人自信的背后，是对用户兴奋点的深度洞察、对当世最新科技可以做到什么的渊博认知、对商业模式的深度理解和创新能力、以及对产品体验的极致追求。
注意：创新不等于发明！产品的创新，并不一定来自于天才的科技发明，往往也来自于对最新科技能做到什么的渊博认知，并能基于对用户心理、行为和习惯的深度洞察，有选择地对既有科技进行集成，或跨界运用，从而创造出全新的体验。
第一代iPhone作为划时代产品，它所拥有的专利其实并不多，印象里值得一提的就是“多点触控”一项，还是通过诉讼大战才被认定的。但乔布斯准确地把握住了用户的兴奋点，创造性地集重力感应、光线感应、手势操作等大量黑科技于iPhone一身，让用户最终获得了刷新认知的颠覆性尖叫体验。
iPod被乔布斯从播放器重定义为“人到音乐的连接”，进而通过对音乐听众和数字版权方的连接，创造了远超播放器本身利润的长期收益，并且通过数字资产沉淀形成了巨大粘性。商业模式上的胜利，是横空出世的iPhone得以最终战胜当时的手机巨头诺基亚、三星的另一个关键。

（2）人性洞察型：张小龙

微信无疑是中国第一产品，微信之父张小龙，也是中国产品经理界公认的产品经理教父。他所代表的产品流派有两个特点：①注重针对人性打造产品②通过规则驱动生态体系的持续发展和产品的自我演进
产品的终极目标是满足人们的贪嗔痴。比如，微信的漂流瓶，就是用来满足人们随时倾诉和发泄的欲望，用户掏出手机，快速表达一些欲望，然后随手丢出去。
张小龙给人推销微信，最初试图从功能和实惠角度进行引导，没能切中用户的兴奋点。而一旦针对用户情绪进行打击，凸显“好玩”和“爽”的感觉，立马产生奇效。产品的关键，就是让用户觉得“爽”。
产品可以借助的人性：虚荣、趋利、冲动、懒惰、好奇、性欲、从众、共情、怕孤独
张小龙对人性的洞察，甚至已经走到了进化论的层面，去研究人性的形成。书籍：《女性的起源》；除了紧扣人性设计产品，张小龙的产品思维还有如下特征：①上帝视角对产品舞台进行观察、把控，静观演化 ②打造健康的生态系统③极简与克制

（3）商业模式型：周鸿祎

如果从产品体验角度打分，您会为摩拜单车打多少分？又会为奇虎360打多少分？
绝大多数用户会给摩拜打个高分，而360的得分则会低得多。可以说，第一代共享单车之王摩拜是个优秀甚至堪称卓越的产品，而360充其量算个马马虎虎的产品，很多人甚至把卸不干净还乱装东西的它归类为流氓软件。
然而，摩拜在烧了巨量的资金之后，最终难以为继，被美团收购后结束了历史使命。可以说，深受大家喜爱的高频刚需产品在资本全力助力下最终还是失败了。而反观360杀毒，在2008年推出后迅速席卷海量用户，甚至2010年它问世仅一年多后，就悍然发动与当时的国民级软件-QQ的战争，并无资本助力的它竟然在“3Q大战”中丝毫不落下风，逼得腾讯先后发起“二选一”和诉讼大战，直到最后工信部出手叫停。
为什么一个刚需、资本、人望和政府支持兼具的顶尖产品逃不过失败，而360却能笑傲江湖呢？答案就是：商业模式。
在功能和体验上几乎无懈可击，但在商业模式层面它却缺乏盈利模式。高昂的单车造价、运营成本、运维费用、市场费用，与潮汐性需求、低频、低单价的收入状况，完全失去平衡。巨大的差距，甚至远远不是降低单车造价和优化运营可以追得回来的（大家不妨查询相关数据），这最终导致了摩拜的折戟沉沙。
而360通过免费杀毒软件和一系列免费工具，席卷了当时饱受病毒和PC各种问题困扰的广大用户。在“免费”的魔力下，众多用户心甘情愿地安装了360，忍受着它的各种变现骚操作，甚至在QQ二选一中站了360的队。周鸿祎是打造商业模式的大师，以360为代表的商业模式流的产品，在近十年来的中国商业舞台大放异彩。
中美互联网玩法的主要差异，其中最大的不同，美国互联网巨头通常在自身领域精耕细作，不无度跨界，以付费玩法为主，通过技术能力和大数据水平建立强大的行业壁垒。而中国互联网巨头则惯于全面铺开，无孔不入，以免费和烧钱开路，以流量和资本建立壁垒乃至垄断，其背后就是商业模式驱动下的生态体系协同作战思维。当然，不是说哪个更好，两者各有千秋，走着不同的道路，形成了泾渭分明的风格。

（4）用户跟随型：雷军

中国产品经理圈是最常见。极致型的代表是崇尚粉丝文化和参与感的小米及其领军人物雷军。
小米在创业起步期，就打造了强烈的粉丝文化。从手机问世前的安卓定制系统MIUI开始，小米就习惯深度与用户互动，联合创始人黎万强活跃于各大安卓论坛为小米拉粉，而雷军则在百忙之中坚持亲自参与用户交流，甚至穿着“小虾米”的马甲活跃在MIUI论坛，而小米团队也能虚心做到对用户意见的反馈和采纳。在第一版MIUI发布时，小米选出100位高度活跃的米粉，称之为小米的“100 个梦想赞助商”，并把他们的名字设为MIUI第一版的开机画面。我们可以想象以这100位赞助商及其背后的广大米粉群体的深度参与感和激动心情。
用户跟随型产品流派，借用雷军的观点，就是“不要把用户当数字，也不要把用户当上帝，而要把用户当朋友，当成一个真真实实的人，从而获得用户的口碑”。所以，走在用户身边，保持与用户的深度沟通，尊重用户的意见，体会用户的痛点，真心帮用户解决问题，提供极具竞争力的价格和极致的体验，全身心地去做好产品。这些都是这个产品流派的重要理念。
另一个知名产品经理，百度前产品副总裁俞军，总结了“互联网12条军规”，大致表达的也是这个产品流派的理念：
1. PM首先是用户。
2. 站在用户角度看待问题。
3. 用户体验是一个完整的过程。
4. 追求效果，不做没用的东西。
5. 发现需求，而不是创造需求。
6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要。
7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
9. 给用户稳定的体验预期。
10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的。
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
看似简单，却很难做到，不信问自己几个问题：
1. 我的产品过去上线的100条需求，有多少条是来自于用户的建议反馈，或是真心为用户体验或者解决用户问题而考虑的？
2. 过去一年，我直接跟多少位我产品的最终用户面对面地交流访谈过？（亲朋好友同事不算，他们通常不是完全客观的用户）。
3. 我是否真的了解我的用户分成哪几类，各有什么痛点，而不是把我自己作为典型的用户，做我自己喜欢的产品？
能做到的产品经理很少很少，绝大多数产品经理作为工具人，被业务提过来的需求驱动得团团转，做着为了商业目标而伤害用户体验的功能和套路，或者极少尝试跟真正的用户沟通访谈，再或者关起门来做着自己觉得好的产品。

（5）严谨聚焦型：扎克伯格

前述四类产品经理，产品思维侧重于产品的商业逻辑和用户体验，而严谨聚焦型产品经理，更侧重于对明确目标的专注和严谨的执行。主要特点是

工作目标明确（要解决什么问题、达到什么目标），极为清晰聚焦，不轻易发散，不迷信权威，不盲目模仿大厂做法，保持着极度的理性和客观，通过深入的数据分析来推动产品的发展。

硅谷产品经理和中国的产品经理风格有着巨大的差异

不迷信权威
- 竞品分析和模仿是中国产品经理非常习惯的，所以我们看到同领域产品通常都有很高的相似度。并且大厂发布了一些新功能，其它家也总会纷纷跟进。初入亚马逊，我也常在沟通中提到“淘宝是怎么做的、京东是怎么做的”，但我看到亚马逊的资深产品经理普遍不接受：“虽然他们是值得尊敬的对手，但他们是他们，我们是我们”。渐渐我发现，与亚马逊产品经理探讨产品思路时，不宜以“别人怎么做”为理由，而是要有自己明确清晰的产品逻辑和基于数据以及用户行为的分析依据。一个经典案例是，埃隆马斯克质疑“汽车为什么要有发动机？”，随后掀起了汽车产业的革命。不迷信权威，而是尊重逻辑和数据，是刻在这个流派的产品经理灵魂里的。
深度数据思维
- 在和亚马逊产品经理沟通产品方案时，常常听到的一个问题是：“数据是什么？”。甚至在一些看似天经地义的观点上，也会被如此质疑。
- 比如，有一次我跟总部商详页产品负责人提出要把商详页的“加入购物车”按钮从页面固定位置改为在屏幕底部保持悬浮，这样用户在决策后比较容易点击，以捕获可能稍纵即逝的购物冲动。对方立刻问“数据是什么？”，本以为这个问题显而易见的我顿时被问倒。
- 最初很不习惯处处被这么问，还以为是故意在挑战我，到后面发现，数据思维就是刻在这些产品经理的DNA里的。亚马逊有一个强制规定：所有产品功能在提出时都要明确目标KPI，上线必须要经过AB测试，测试后只有目标KPI得到确定性提升（P值<0.05），功能才可以上线。
- 这条硬性规定卡住了很多看起来很好却无法在数据上得到证实的功能。在这种风格前，我们常见的“拍脑袋决策”和“我觉得好”、“领导/业务觉得好”都没有了生路。
目标明确，深度聚焦，务实高效
- 大多数同学都有这样的经历：开会聊产品方案，结果与会者事先准备不充分，聊的时候又不能完全聚焦在问题上，经常各种发散，思路和话题天马行空，结果一个小时的会开两三个小时，往往还没把问题聊清楚。
- 亚马逊产品经理的典型风格是，要设计某个产品功能，必然先明确针对什么业务问题，要达到什么效果目标，每个功能解决什么问题，进行充分推敲，拉取数据，深入论证。
- 开会时，与会者也普遍准备充分，准备好文档，讨论专注聚焦，务实高效。会议很少超时，基本都在预定时间内完成。甚至亚马逊还有在产品评审时要开虚拟“新闻发布会”的传统，通过一个叫做PRFAQ的文档，把产品价值以及用户可能会有什么问题全都总结清楚。

综上，我姑且把美国产品经理这些和中国产品思维和习惯差异较大的风格归结为一个流派：严谨聚焦型。这个流派在执行上高效严谨、理性客观，但也不是没有缺点。感觉有很多伟大的和颠覆性的创意，并没有数据支持，也不是聚焦于某个问题的结果，甚至也很难用严格的逻辑进行论证，这时，很多做法可能就要改变了。

产品流程

大厂产品专家是怎么做项目的？，五大阶段，阶段里还有不少环节

产品经理面试

产品面试50题，题目与答案拿去直接用（一）

个人情况类

1、自我介绍? 被问到可能性: 100%

个人信息+工作经历（实习或在校经历）+岗位关联度（岗位倾向）+结语

个人信息里包含了，姓名，学历（如果学校比较nice，可以提一下学校名称），如果有HR在场，最好能带上在本地工作时间，和未来将再本地工作时间，来打消会辞职回老家的顾虑。

工作经历（实习或在校经历），最好是离你比较近的这段工作经历里你觉得最好的那一面拿出来说说，这个时候也可以放个钩子，这个钩子的作用就是自我介绍后，诱导面试官跟着你的节奏走下去，展示你与应聘岗位的匹配度。比如说，我在XX公司负责XX产品期间，做了XXX，用户留存增长XX%，使用时长提升XX%，在此经历后，我研究出了自己的一套方法论，在XXX方面能够更快找到问题的解决方法。这个方法论和增长策略就是你的钩子，可以诱导面试官接下来询问更多细节，那就能让面试官跟着你的节奏来，让整个面试更顺畅。

岗位关联度，首先问清楚应聘的岗位和岗位职责。你可以谈谈你对应聘岗位的认识了解，说明你选择该岗位和公司的强烈愿望，可以谈如果被录取，你将怎样尽职尽责地工作，且展示一下在工作经历中，有哪些工作或者经验是和应聘岗位关联度较高。

结语，我的自我介绍完毕，希望与您有一个愉快的面试过程，请面试官提问。

自我介绍的要点：

1）、时间要把控好，基本上就是3~5分钟必须完结掉，一个好的谈话，应该是说少而听多。
2）、可以在自我介绍的时候埋下钩子，比如你的方法论，你觉得好的产品或者功能等。但是千万别给自己埋坑，说的每一个字都需要经得起推敲，千万别被自己带到沟里。还没弄明白什么叫需求分析，就夸夸而谈，很可能被面试官一个问题问懵，那基本就告别了。也包括，离职原因等等，不必要就不要自己把原因什么的就说了。
3）、自我介绍要有充分的信心，最好是在面试前，自己先练习几遍。非必要，在自我介绍时，不要谈自己的优点，因为有优点必有缺点，如果缺点环节没准备妥当，可能也是个坑。

2、为什么从xxx(主要是实习、工作)离职? 被问到可能性:80%

先了解一下为啥要问这个，第一，是想了解你，通过你的离职原因可以了解你在哪个地方会比较反感，也是了解你下次离职是什么原因。第二，通过了解你的反感区域，去匹配本公司的点，如果本公司真的有这个点，那可能会拒掉（其实也是保护你避坑）。

回答要点：

1）、要正面回答，不要支支吾吾，更不要答非所问。刻意回避该问题，会让面试官觉得一定是比较难以启齿的问题，就会联想那些不好的，比如薪资太低想跳槽，不喜欢加班等等内容，往往会做出了不利于面试公司录用你的错误方法。
2）、客观说法，不要抱怨。不要用抱怨的心态数落前公司的不足之处，多从自身出发，陈述原因。比如前公司的薪资低，想跳槽加薪，你可以说，对与自己的职业规划来说，想去一个更大的平台发展和学习等等；公司总加班，你可以说由于身体或者家庭原因不能接受频繁加班，与前公司的业务安排有冲突。
3）、最好是能“承”前“启”后。在阐述离职原因时，可以降低甚至淡化前公司的消极因素，在表述前公司的时候，顺便夸一下当前公司的彩虹屁。比如“在前公司得到了什么赞誉，哪些业绩，但是公司上升空间有限，个人发展受限，正好看到贵公司在招聘，想来贵公司一展身手”。

3、为什么觉着自己适合做产品经理被问到可能性: 40%

先明确一下，这个问题适用于3年内的产品经理面试，就是初级以内的。超过3年，你可以直接回，我再这行3年了，业绩也不错，应该适合吧，然后把，上家公司的业绩再说一下。

这道题是为了1、解应聘者，对产品经理岗位的理解（助理、实习生之类）；2、了解应聘者对自己的认识，应聘者的能力优势；3、应聘者的思维逻辑是否条理清楚。

解题要点，先明确“适合”，后表现“兴趣”。1）、明确“适合”，就得先有对产品岗位的认知，只有知道这个岗位的职责能力，才会找到自身能力与其适合点。如果连认识都没有，就会牛头不对马嘴，基本瞬间就PASS掉。“适合”可以从这个模板来回答，产品岗位职责能力是XXXX，自身能力是XXXXXX，举例子XXXXX。【回答实例】：产品经理需要能准确抓住用户的痛点，设计产品去解决用户问题，实现价值，并在公司里也是个承上启下，前后沟通的桥梁，是重要有价值的角色，我在校学生会做活动时就实时发现了什么问题，并通过什么办法，通过与多少个部门进行沟通协调，解决了该问题，得到老师好评。2）、表现“兴趣”，可以通过平时生活对产品的兴趣和研究精神来回答。【回答实例】：平时脑子里会有很多的想法，个人也比较注重新体验，经常有一些新点子，也比较喜欢互联网，喜欢了解各种互联网产品，看他们解决了什么问题、定位是什么，为什么设计这样的产品功能。如果能自己做出一款改变一些人的产品，一定会很棒！工作中我也乐于思考，能承受一定压力，直面挑战，不断的提升和突破自己。

4、你的职业规划? 被问到可能性:50%

职业规划包括3个要素：职业定位、目标设定、通道设计。

职业定位，就是你对产品岗位的定位，因为产品经理岗位划分有很多种；根据行业分，有金融产品经理，供应链产品经理，电商产品经理，社交产品经理等等；根据职能分，有商业产品经理，策略产品经理，内容产品经理等等；根据业务流分，有中台产品经理，后台产品经理，移动端产品经理等等。目标设定，可以用产品岗职级来看，产品经理的职业发展同大部分岗位一样，也需要一路升级打怪，职业发展之路可分为：产品助理、产品经理、高级产品经理、产品专家（专业方向）、产品总监（管理方向）、事业部负责人、产品副总裁/联合创始人/CEO。

通道设计，可以从时间段来规划，比如刚来公司一个月怎么样，一年怎么样，三年后希望怎么样，等等。

【回答实例】首先，我认真思考过这个问题。我在上家公司做中台产品经理的时候发现中台产品经理的岗位需要的能力是A、B、C，而我在做XXX项目时，遇到XXX问题并解决，说明我的A能力还可以；在XXX公司实习的时候做过XXX说明我的B能力还可以；同时还做过XXX说明我的C能力也不错，说明我是非常适合中台产品经理这个岗位的，通过这样深入的分析也坚定了以后要从事中台产品经理这个岗位的决心。（讲清楚职业定位）

其次，应聘的岗位也是中台产品经理，但是对这个行业还不算很了解，所以我打算这份工作前一年的时间里，积极努力的完成领导交代的任务，积累工作经验，并不断的总结复盘，争取做出一款还不错的产品，成为这个领域的专家。然后，如果自己能力达到一定的程度，而恰巧公司内也有机会的话，一年后我希望可以带团队，成为一个小组长的角色，将自己这几年的工作经验以及自己做产品的心得传授给下属，成为一名优秀的管理者，为公司发挥更大的价值。（这部分在讲目标设定以及通道设计）。

个人经历类

5、介绍一下你的某段实习、项目经历? 被问到可能性:100%

这个问题的出发点，是为了挖掘求职者的从业经历中最有“分量”的经历，印象最深一般意味着与众不同，从项目的复杂度，应聘者的解决方法的角度，成果等方面最能察觉到一个人背后真正的能力。

回答要点一，深入了解应聘岗位的职责，公司招人都是希望来了就能干活，所以尽量选择的项目是和该岗位比较契合的，所展现出来的能力也是该岗位所需要的。

回答要点二，回答要有逻辑性和层次感。建议按“项目背景+自己所处环境+项目的挑战+解决方案+最后成果”的框架来解答。1）、通过项目背景和自己所处的环境，展示自己的该端经历的理解和思考。2）、通过表达项目的挑战和自己的解决方案，展示自己在这个经历中具备发现问题，解决问题的能力。3）、讲具体的解法和策略，只提炼大概，不展开细节，成果最好能量化指标。

【回答实例】我在上一份工作中，参与过X个中大型的项目，其中让我印象比较深的项目是“XXXX项目”，当时基于整个行业XXXXX等背景，公司计划XXXX。

项目启动前，我就主动申请加入该项目，希望负责这个项目的核心XXXX工作，因为这不仅能发挥我之前累积的项目经验相关，而且还能让我参与到XXX这个新的领域。

当时面临比较大的挑战是如何XXXX，对此，我通过调研了XXXX得到了1.XX，2.XXX，3.XXXXX的用户需求，并对此进行了XXXX，优化迭代了XXXX，最终达到了项目预期，上线后用户量XXXX，日活跃人数XXXX。

回答要点三，尽量带上作品去，且回答时围绕作品来讲解，更容易让面试官信任。

6、你在实习/工作的过程中遇到过哪些困难?最大的困难是什么?怎么解决的?在这过程中你学到了什么?被问到可能性:90%

回答前先明确一下这个问题，不管是什么项目，总归是有一些大大小小的困难，所以不要回答没困难。没困难，只会让面试官觉得你在上份工作时，要么天天摸鱼，要么是项目组的边缘人物，未真正做过实事，基本上就是PASS掉。

这个问题主要考察面试者，1、在项目组中的角色和参与程度；2、在面对问题的时候是怎么解决的，解决思路是什么？；3、是否有对过去所做工作有总结和复盘。

在产品岗会遇到的问题有但不限于包括，1、项目的时间压力；2、人员协调沟通问题（包括团队对产品功能有分歧）；3、资源不足问题；4、产品功能上线反馈差；5、产品优化后效果不明显或者倒退；等等。你可以自己对号入座，从项目上找出2~3个比较困难的点，进行整理。记住，一定要给出复盘结果，最好能有方法论产出。

【回答实例】在XXXX项目中，我有遇到过比较大的困难，当时做XXX功能优化时，未遍历到所有场景，导致功能测试时有部分异常问题，经测试人员反馈后我做了XXX，又做了XXXX，和团队沟通XXXX，最后保证了功能的稳定上线，从这次事件后，我整理了产品规划中所有可能会碰到的规范性文档。

7、你觉得你实习/工作期间做的最好的项目是哪个?为什么?具体介绍一下?(项目内容) 被问到可能性:80%

这个问题主要考察面试者

1、怎么定义最好的项目，如何衡量的。
2、面试者的执行力和项目推动力如何。
3、面对问题，是怎么思考，怎么拆解的。

建议这样的框架来回答：背景（包括项目背景和自己所在项目组角色）-目标-解决方案-项目结果（数据）。选择的项目一定是你参与度比较高的，从头跟到上线有产出的那种。这样你才能将来龙去脉说的清楚。项目背景和角色分工尽量阐述清楚，在说到解决方案时，这里有个小技巧可以判断自己讲述的是否清楚，那就看面试官听完后是否继续追问你已经讲述的内容，因为这个时候面试官需要对你所描述的项目的复杂度，给出的解决方案有个大概的判断。在陈述项目成果时，要用数据说话，比如xx指标，提升了多少，原因是什么等等。

【回答实例】我认为我做的最好的项目/产品是xxx，原因有：项目达到并超出预期的数据目标，xxx指标提升多少；我自己在这个项目中得到了很大提升，沉淀了自己做产品规划、项目管理、标杆产品打造的方法论，并推广应用到xxx项目中和分享给团队成员。

这个项目的背景是xxx，目标是xxx，当时我作为产品主负责人亲自去到现场，完整体验xxx业务的全流程，拆解流程中遇到的各种问题，并针对问题提出解决方案，将解决方案与行业方案进行对标和优化，与XXXX相关方等达成一致，然后规划迭代版本，不断迭代，协同XXX相关方对产品进行落地推广，在推广使用过程中不断收集用户反馈和查看产品数据，在大家共同的努力下最终完成xxx目标。

8、你参与/负责的产品在市面上有哪些竞品?你们的竞争优势是什么?你更看好哪款产品?被问到可能性:40%

考察的是对面试者对产品的熟悉程度和对行业的熟悉程度，也可以从回答的结构来分析，入职后的竞品分析工作时的步骤是否有问题，产出的结果是否满足需求。

步骤一，先选择一个自己比较满意，复杂度较高的产品。
步骤二，阐述产品所在行业背景，行业用户画像，及产品所占市场份额或者产品所处阶段。
步骤三，选择竞品，至少2个，因为面试官往往会多问，保守一点3个以上。
步骤四，明确分析维度，建议从产品定位、竞品明确宣传的核心优势功能、整体的目标和路径规划、产品的定价策略、产品的销售方式和策略、营销、产品宣传渠道、产品背后的支撑体系、文档及培训支持、研发团队、实力、背景等等进行分析。
步骤五，与你负责的产品做比较，突出产品差异化，和你在差异化上找出的核心竞争力。最好能带上数据结果。比如提升了市场占有率什么的。

考察产品感类

9、请说明你目前手机上最常用的APP，讲解其优缺点？被问到可能性:90%

针对初级产品或助理的题目，主要看对产品的思考，还有是不是和面试官的产品观念在一个面上。解题思路就是，需要有条理性比较清晰的逻辑。产品的优缺点，建议如果让面试者讲的是未接触过的行业，就不要讲相关行业内容和商业模式等方面，仅仅从业务形态、用户体验、交互设计和视觉设计等方面来看。

1）业务形态主要表现为产品的业务流程及解决方案；【回答实例】微信里的漂流瓶，优点是解决了陌生人社交，缺点是入口太深。
2）用户体验其实经常被拿出来说，但很难被量化。用户体验是用户在使用产品过程中获取的收益与付出成本的比值；比值越大体验越好。
3）视觉设计其实也属于用户体验的范畴，之所以可以单拉出来，是因为产品对于表现层的东西，也需要有产品思维。可以从整体色调如何？各图标设计的好坏来分析。
4）交互本质上是用来解决人机操作过程中产生的认知问题，通过交互和视觉表达，可以让用户更好的理解功能和操作，减少认知成本。可以从导航路径是否清晰？主要功能的触达率如何？来分析。

10、你平时比较喜欢哪款产品?它哪个地方吸引你?有什么可以改进的地方? (产品分析) 被问到可能性:70%

这一类问题非常常见，主要考察面试者三个点：1、你的好奇心；2、考察你的产品分析能力；3、你的产品优化能力。回答策略分为三点：

1、所选的APP最好与面试的目标公司或者部门业务相关，这样更容易有话聊。当然这可能对求职者来说要求更高，很多同学都是海投，如果每面试一家公司都要针对性的准备这道题确实有很大的工作量。
2、第二就是分析过程要全。因为这道题考查的一个重点就是分析维度，就是看你对一个产品的分析维度全不全。重点突出在某一个维度上，着重分析该产品做的最好的地方。比如说分析抖音的时候，个性化推荐一定是重点叙述的点；分析网易云音乐的时候歌曲评论功能也一定需要重点阐述。
3、针对优化方面，可以先列出该产品常见的用户并选择你的目标用户，列出用户痛点并确定其优先级，你可以从用户、场景、需求、痛点进行描述需要优化的用例。你也可以利用用户旅程地图进行描述，在这个过程中，关注用户体验，了解客户的需求以及需要改进的用例，通过根据一些标准（例如对用户的影响/重要性，对公司的潜在价值和开发难度）对它们进行优先级排序来整理你的用例，一旦完成优先级的排序工作，你就可以讨论痛点的解决方案了。

11、我们是做 xxx 的，谈谈你对我们这个产品和行业的看法? (业务洞察) 被问到可能性:70%

这个问题一般考验的是面试官怼面试者的等级定位，一般只想闷头干活的工具人是没空抬头看天的，也是对面试者是否在面试前充分了解应聘公司。这个问题大概率决定面试者是初中高产品经理里的哪一个。考点就是，视野，认知，市场分析和产品分析。

建议回答思路，

1）、阐述应聘公司的产品行业存在的契机和至今的发展。
2）、对市场格局做一个基础阐述。
3）、对产品在行业里未来的（乐观）畅想。

【回答实例】（作业帮）在线教育因为双减政策，整个市场有了大的震荡，但是高中部分还是可以继续做，所以可以先把高中学科类做为核心之一，但是只是缓兵之计，可能需要做到随时取缔的问题。那产品可以慢慢转向到成人教育，职业教育和艺术素质教育上来，XXXXX。

12、什么样的产品能够算作成功的产品?(产品洞察) 被问到可能性:60%

第一种回答思路：

1）、这个产品给用户带来了哪些价值（用户体验、服务提升、解决了什么痛点）；
2）、给公司带来了什么价值（产品带来了多少利润，提升了多少用户量，提升了多少活跃等）；

第二种回答思路：

1）、产品是否满足需求点？
2）、产品用户喜欢哪里？
3）、产品能否让人离不开？
4）、产品是否细节是否足够细致？
5）、产品能否成为产业链顶端？
6）、产品比其他具备不可复制性？
7）、产品是否具有一定的领先技术能力？
8）、产品是否有足够大的产品使用价值？

13、基于生活中的痛点设计一款产品?(产品设计) 被问到可能性:50%

本题考察两点：一是面试者是否有发现痛点的眼睛，就是说是否有创新思维。二是考察面试者从0-1规划产品的方法论。

针对一，我们可以从用户、场景、需求来看，引用俞军的话：“用户不是自然人，而是需求的集合”，可以通过固定用户、改变场景来改变需求，通过改变的需求来发现痛点。也可以通过固定的场景，改变用户来改变需求，然后来发现痛点。比如普通18~30岁的用户在固定场景下使用的产品，如果是5岁孩子去这个场景下，是否会发生需求的变更，需求的变更是否会发现不同的痛点。

针对二，设计产品模型，就是把最初的产品想法，梳理业务逻辑、需求边界、视觉和体验、功能描述，用产品设计工具做成可执行的产品方案。

14、用产品经理的思维分析下某某APP推出的新功能?(产品思维) 被问到可能性:40%

主要考察产品思维能力，从0-1产品规划能力。

可以通过用户+场景+需求+商业模式，来回答。回答思路上，首先我们需要对XX功能的用户进行划分，不同的用户会有不同的痛点和需求，这是第一步；第二步针对这些用户，分析他们在不同的场景下有什么不同的痛点和需求，其次分析XX功能的商业模式和目标，尽可能多的思考，如果能提出多个新功能并且是有理有据的，当然是能加分的。

也可以通过需求分析KANO模型来回答。在KANO模型中，根据不同类型的需求与⽤户满意度之间的关系，可将需求分为五类：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、⽆差异需求、反向型需求。通过功能的分析来匹配是否对应了KANO模型理论。

开放类问题

15、你做产品经理有哪些优势?列举你的三个劣势? 被问到可能性:90%

针对这题目，核心是内容一定要结合岗位要求，体现自己的特征。如果把岗位比作一位美女，你在多位追求者里最能突出的优势是什么，是钱多还是最帅？针对劣势也是一样，但是要么是在优势下劣势够弱，或者该劣势不影响主要工作内容（不影响美女对你的看法）。

什么算是优势？别人没有的经历，你有；别人项目不为人知，你的项目有口皆碑；别人项目成果一般，你的成果出众。其内容核心就是借“个人优势”说明你为什么可以胜任这个岗位。

【回答实例】一线互联网电商公司产品工作经验，曾深入业务一线调研需求，熟悉采购、仓储、物流等线下业务管理模式。擅长平台型产品工作，具备产品从0到1搭建及中长期规划能力，对市场变化敏感度高，能够结合公司战略找到破局点。

劣势回答原则，一方面可以实事求是地表达自己在经验、积累方面的劣势，另一方面也要说明自己弥补劣势的方法。答案切记不要与岗位要求有冲突，比如岗位要求思路清晰，能解决复杂业务场景下的产品问题，如果你回答自己的劣势是逻辑思维差，这就没法往下聊了……

【回答实例】个人具备中期产品规划能力，但在长期产品规划方面经验尚少（劣势内容）。原因是之前工作中缺少制定长期产品规划的机会，一方面由于市场变化很快，长期规划的方案难以顺应市场变化，另一方面公司在工作方式上也提倡小步快跑、快速迭代（原因）。从个人角度出发，非常愿意提升产品规划能力，根据公司战略及市场趋势制定产品长期规划，以满足岗位要求（努力弥补劣势的方法）。

16、为什么想做产品经理? 被问到可能性:60%

题目虽简单，但是里面考察了三个点：

一、对产品经理岗位的认知；
二、对产品经理岗位的兴趣点；
三、为什么自己适合产品经理岗位。
对产品经理的认知：产品经理拥有产品专业知识，并根据创新，战略和市场状况做出决策。从概念的构想到产品的发布，甚至超越，它们都是产品开发的一部分。产品经理了解产品开发的原因，时间和内容，并领导跨职能团队进行产品开发。
对产品经理的兴趣点：成为产品经理最令人兴奋的事情是，我可以根据想法来构建产品并影响大量的人。对于我来说，最不令人兴奋的事情是创新处于停滞状态，而我只需要在维护模式下工作，因为那会限制开发和创新。

为什么自己适合产品经理岗位：“适合”可以从这个模板来回答，产品岗位职责能力是XXXX，自身能力是XXXXXX。

【回答实例】产品经理不光需要深厚的产品专业知识，对创新，战略和市场状况都需要有一定的能力基础。而我的兴趣点就是可以根据想法来构建产品并影响大量的人，不断的创新能让我保持工作激情。在产品岗位的职责上，在XXX方面，我也具备XXX能力，所以我想做产品经理。

17、为什么选择我们公司? 被问到可能性:50%

很多产品经理都是在Boss或者其他平台上海投简历，看着薪资待遇还过的去，就投了。我建议大家投递前，尽量多了解一下应聘公司，他们做的是哪个行业，岗位主要是做哪条产品线等等。回答这个问题，我们可以从三个方面来回答：简单介绍公司的所在行业赛道，并简述一下该行业的发展前景，简述一下应聘岗位的内容，表达自己与岗位的匹配度。尽量再说一些，应聘公司的企业文化的积极因素，和对应聘企业的向往之情。

18、说说你对加班的看法? 被问到可能性:50%

能问这个问题的公司，八成是真要加班，自己考虑清楚投入产出比哦。

【回答实例】加班唯一的驱动力是业务需要，加班从来不是目的和目标，不加班可以是目标，但绝不可以是目的。如果是工作需要我会义不容辞加班，同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班。

19、你最近看的书籍能说说嘛？被问到可能性:30%

这个问题可能会发生在，你表示自己的爱好是看书，或者面试官想考察一下你的学习力的情况下。有个小建议，书籍最好不要是直接方法论的，比如产品经理方法论，人人都是产品经理之类的，因为产品经理是一个综合能力比较强，视野也需要比较大。所以尽量选一些，宏观或者产品哲学一类的书。【回答实例】最近我再看《上瘾》，这本书主要讲了XXX，让我再XXX方面有了新的思考XXXX。

产品素质类

20、你认为产品经理是干什么的?工作职责有哪些?你平时是怎么提高自己的产品技能的?(岗位了解和学习) 被问到可能性:70%

【回答实例】俞老师认为，从古到今，所有产品都可以分为需求、生产、销售三个环节。产品经理是要对产品的市场结果负责，全盘考虑三个环节的职业角色。具体来看，产品经理就是负责把用户需求或业务需求转化为产品需求的人，为产品的具体设计、执行和成果负责。

具体主要有三项职责：产品规划（包含：用户调研、数据分析、竞品分析等需求分析手段）、产品设计（包含：产品脑图、产品流程图、产品原型图、产品说明文档）和产品执行（包含：需求评审、需求排期、项目跟进、上线走查等项目管理）。

通过三个方面了学习，论坛（包括行业资讯）、书籍和产品经理讨论会。

21、你觉得 to B 的产品和 to C 的产品有什么区别?to B 的产品经理和 to C 的产品经理呢?(产品基本了解) 被问到可能性:60%

2B和2C产品的不同可根据这几点来看：

产品目标用户不同。面向企业用户；面向广大个人/消费者；
产品体现价值不同。B端是企业战略价值主张，降本增效和提高业绩；C端是个人用户体验，爽感个人某方面需求满足感，基本对应马斯洛需求层次理论；
决策产品使用的对象不同。B端是企业领导/采购方，多数非直接产品使用者；C端是产品直接使用者，广大普通用户，自我决策使用权；
产品的盈利方式不同。B端基本只有直接盈利，面向企业售卖产品及服务进行收费；C端面向用户群体，直接盈利如会员付费；间接盈利如流量广告；
产品运营方式不同。B端是销售先行，寻找销售线索，建立服务，塑造品牌故事，以会销为主，企业口碑传播，渠道投放曝光；C端主要以促销、活动、裂变、私域、拉新；从产品经理岗位看：B端一般遵循严谨业务流程设计、干净简洁的界面设计原则、功能模块划分，更多的要求产品具备系统性思维、大局意识。C端本质满足核心创意功能，界面设计引导完成核心产品交易。揣摩用户心理设计提升产品满足感，更多要求产品对心理学把握，创意感，洞察力能力。

22、产品策划和产品运营有什么区别?(产品基本了解) 被问到可能性:50%

产品策划/设计，和产品运营，是产品工作的两个重要方面。

从产品生命周期看，产品策划更强调产品从0到1；运营更强调产品从1到100。

从需求分工看，产品运营实际上是对产品设计的验证和检验，站在产品的第一战线（用户），去理解和把握用户的需求，进而转化为优化产品的需求。但是在产品的前期，产品性质与人群匹配的过程中，需求的决定还是取决于产品经理。因为产品经理要确保产品的初衷，定位和价值不发生改变，或者根据市场的需求，做相应的改变。产品和运营，都是为了能够让产品更好的获得更多的用户。一些点子和需求，需要大家共同商讨确定。只要这个需求是正确的，最终目的是为了获得更多的目标用户，那么产品和运营都需要支持。

23、生活中遇到过哪些用户体验差的产品?你会怎么改善?(产品观察思考) 被问到可能性:40%

建议回答原则，好的用户体验应该是很自然的操作行为，不需要太多思考和流程，能让用户一步做完的，就不要分两步，这就是为什么PDD没有购物车。受阻断、受干扰的体验就是糟糕的体验，想去A地，找一个通往A地的地图，地图却不显示A地，只告诉我这一路上还有好多好玩的地方，因此我会丢掉这份地图，因为我的目的的是终点，而不是沿途欣赏风景。

24、你用了我们的产品么？对我们的产品有啥建议？(产品分析) 被问到可能性:40%

去公司面试前，连别人公司做啥的都不知道，这样给别人的感觉就是这个人对我们公司不重视，连我们做啥业务的都不知道，或者就是面试太多，没来及了解，不论从那个角度讲，你在面试官的心理都留下了不好印象。

面试之前对所要面试公司所在的行业要有所了解（你可以去人人都是产品经理、产品100、36氪等这样一些网站找牛人的解析，然后转化成自己的语言），同时对别人的产品一定要体验一下，找出优缺点并记录下来，做到心中有数，找不到优缺点的时候多用用它行业的竞品你就能找出来了。说到对他们产品的建议，需要中立的进行分析。

【回答实例】

1、公司做的这个业务市场规模很大，很有前景，而且我们公司是做的比较好的，产品体验也不错，尤其XX地方，设计的很好，用户体验很棒
2、描述不足并讲出自身的看法，个人认为在一些细节上还有优化的空间，XX功能如果XX做的话会更好一些。

25、举例分析你知道的几种商业模式和盈利模式？(商业模式) 被问到可能性:30%

先明确商业模式和盈利模式的不同。商业模式有很多种，但基本分为三类，1）、客户驱动的商业模式，多是代理大厂商产品为主，以营销客户赚差价和服务费为主；2）、以资源驱动的商业模式，都是有行业和特定资质为背景，比如三大运营商等；3）、以产品驱动的商业模式，大多互联网公司都是。

盈利模式：第一种：广告；第二种：实物/虚拟商品的售卖；第三种：平台佣金；第四种：增值服务；第五种：金融服务。

26、说说你平常使用的有哪些应用?挑一款来详细聊聊?(产品积累) 被问到可能性:30%

尽量介绍一款你经常玩的应用，但是尽量别问大众都会用的产品（比如微信，淘宝），弊端是你说的APP大家都在用，你说的好不好别人一眼就能看出来，万一别人针对大众产品提一个你不知道的供你，你剩下的就只有尴尬了。可以说一些垂直领域里的，比如起点小说，得到（也不能直接来了个谁都没听过的，面试官会觉得你虚）。可以从你使用的场景，使用的体验和给你印象深刻的一个比较好的功能用用户体验五要素来描述（战略层、范围层、结构层、框架层、表现层）来展开说说。

实际工作类

27、如果同时面对几个需求但精力有限，如何安排?(需求规划) 被问到可能性: 60%

可以从两个纬度四个象限进行划分，一个是紧急程度，一个是重要程度。按照优先级划分为重要紧急、不重要紧急、重要不紧急、不重要不紧急。如果产品再0-1阶段，那根据KANO模型的基本型需求>期望型需求>兴奋型需求来判断，如果产品在1-N的迭代期，根据，产品价值大实现成本低>产品价值大实现成本高>产品价值小实现成本低>产品价值小实现成本高来判断。

最后，如果有实际的例子当然是最好的，能够生动形象的表达出来决策的依据和最终的效果。

28、一份PRD文档通常应包含什么内容?(产品文档) 被问到可能性:40%

这类问题相对比较基础和简单，主要考察产品文档的能力以及原型设计的能力，只要大差不差基本都OK，最好是能提前准备好一份PRD文档，当场直接给面试官看是最好的。

PRD文档主要包括以下几方面的内容：版本历史（版本、时间、撰写人等）、前言（需求背景、需求目标、需求概要、需求范围、名词解释等）、业务流程、交互流程、需求功能列表、需求详细描述以及需求后续的计划等等。

要说明的是，不同公司可能对PRD文档的要求不一样，需求文档只是帮助我们更好的阐述需求，对齐和开发、测试、交互的工具，创业公司在追求快速迭代的阶段，PRD文档相对来说是比较简单的，随着公司的不断规范，需求文档也越来越精细化。

29、如果你负责的某个需求要被延期，你会怎么解决?(需求规划) 被问到可能性:40%

【回答实例】每一个版本有每一个版本的迭代目标。比如这个版本是拉新，延误的需求是这个版本的核心需求，那就要尽可能寻找更多的支持和资源完成这个需求；如果这个需求不是核心需求，那就可以考虑将这个需求延期到下一版更新迭代中去。

30、用户画像你有做过嘛?怎么做的？(用户画像) 被问到可能性:30%

主要考察对用户画像的了解，只要做产品的基本都有接触过用户画像，不管是C端和B端，对自己的用户了解是基本素质。用户画像以用户为分析对象，通过各种方法将用户信息进行展示，提供给分析人员全面、准确并具有指导意义的信息，从而优化运营的策略。通过数据采集，采集到用户基础数据，用户行为路径，活跃行为及消费购买等数据。然后分析建模，把用户数据通过RFM模型（消费时间也是消费）对数据行为赋值权重进行计算。然后给用户打上各种标签，通过不同的标签就可以把用户分层进行运营。

31、如何从0-1设计一款产品?(产品流程) 被问到可能性:30%

【标准实例】

1、了解市场发展趋势、进行竞品分析，分析用户需求，确定产品定位和目标用户。
2、定义需求和功能，从0到1阶段规划MVP的功能边界。
3、确定产品信息机构，并画出原型。
4、原型的评审，评审通过以后出PRD，并进行排期。
5、协调ui、UX设计师进行高保真设计。
6、协调产品的研发与测试，保证产品的稳定开发。
7、产品发布上线的验证测试。
8、产品发布。
9、上线后的数据和用户反馈的收集分析。
10、收集产品相关新需求，进行迭代。

如果是问比较具体的，比如结合具体产品让你进行设计，比如设计一款内容产品，你可以通过公式，用户+场景+需求+商业模式来回答。

32、如何给一个产品进行改版发布?(产品发布) 被问到可能性:20%

改版有以下四种需求来源

1）、用户调研和用户反馈分析，包括内部团队成员提的需求；
2）、数据分析，从数据分析上得来的需求，比如用户画像的改变（B站破圈）；
3）、企业战略层方面的需求，战略的改变往往会对产品有重大影响；
4）、产品经理自己的思考和重构（比如微信）。

对改版后的评定主要靠，数据分析（用户量增长，用户粘度分析等），用户反馈，行业反馈，商业价值的反馈（比如新增盈利模式）。

33、在项目中，你是怎么挖掘用户/客户的真实诉求的？(需求挖掘) 被问到可能性:20%

其中获取需求（需求来源）主要分成两部分：内部需求和外部需求的获取。

1）、内部需求：数据分析类需求、产品规划类需求、运营类需求。通常为产品经理本身的理解，老板，市场运营等业务部门的需求，以及从产品的运营数据反馈中获取需求；
2）、外部需求：竞品类需求、用户反馈类需求。通用去多拆解竞品和关注用户反馈的需求，竞品可以遵循该产品迭代的历史版本记录去梳理和划分中去获取需求，而用户反馈可以通过搭建种子用户群看用户反馈的问题。

34、商业产品经理和用户产品经理的区别?(工作内容) 被问到可能性:20%

商业产品经理和用户产品经理本质上是相同的，都需要良好的对需求的理解和挖掘能力，以及我们通常所说的产品设计能力、项目推动能力等等。

不同之处在于：

1）从产品模式上会有一定的区别：商业产品的特点是直接切入商业本身，在产品出现的时候商业模式基本就已经确定，基本不存在裂变的可能性；用户产品的特点是通过切入用户需求来满足商业变现的可能，在产品出现的时候盈利模式并不确定，并且裂变的可能性比较大。
2）由于产品模式的区别，带来产品设计时的区别：商业产品经理在设计商业产品时会跟更多考虑商业模式、客户需求满足路径、销售体验等与公司营收关联更为紧密的因素；用户产品经理在设计用户产品时，会更多的考虑交互、用户体验的差异等。
3）产品设计带来的区别，衍生出相应的所谓KPI的区别：通常，商业产品以客户的付费率、续费率等营收直接相关指标为KPI；而用户产品通常会以用户的活跃度、用户的增长率等与营收相关的间接指标作为KPI。

35、如何将用户需求转化为产品需求?(需求分析) 被问到可能性:20%

首先保持二八原则，只有普遍用户的需求，才能内化为产品的需求。比如某个需求就一个用户需要，其他大多数用户都不需要，你就不需要做。

1、了解用户的需求本质
- 用户需求有两种方式呈现，一种是用户有强烈的需求；即，我很想要什么东西；另一种则是用户没有强烈的感受，但是逻辑上说得通。
- 当用户有强烈需求的时候，我们需要从用户需求中找突破口，找准用户动机，根据产品框架研究用户需求向产品属性的转化方法。
- 在这里，首先我们可以确定用户需求或者是期望。情景分析法：真实环境与用户的交互、用户与产品的交互、产品与环境的交互。
- 例如：用户在沙漠中需要水，你就要问自己用户为什么需要水？用户有可能口渴了，那这时候你给他水就好，如果用户是因为太热，你能不能给他防晒服，甚至考虑一下用户体验，觉得防晒服太麻烦，提供防晒霜。
2、需求实例化
- 在产品框架支持的基础上，我们将其实例化，便可以通过添加一个搜索框/搜索按钮达到用户目标，那么搜索框/搜索按钮就是产品需求。

36、如何防止产品失败?(产品规划) 被问到可能性:10%

1、产品成功的关键是创新。单纯借鉴想法并使用过时的概念是导致产品失败的秘诀。我的第一步是确保产品在功能上有差异化，且该差异化是一个亮点，可以让用户记住。
2、在正式发布之前，我将向样本受众发布该产品，以收集人们对该产品的看法。如果经常出现负面反馈，我会找出痛点并加以解决。
3、产品与运营结合，在产品中建立用户运营体系，融合AARRR模型，从拉新，激活，留存，转化，分享各个方面增加产品竞争力。
4、解决不良的用户体验，不良的设计，低效的实施，缺乏质量控制等，这也将有助于损害控制。

37、如果你被录取了，你将怎么开展你的工作?(工作流程) 被问到可能性:30%

如果是对自己有信心，或者对应聘岗位的工作内容有信心的，可以先询问岗位职责和产品线的现在状态和规划，然后再次基础上去回答和工作内容相关的工作流程。

如果非以上情况：【回答实例】有机会进入咱们公司的话

1、如果我接手一个原有的项目，第一步我会以最快的速度解咱们公司的开发流程和规定，接下来和以前的产品经理进行对接，配合观看项目相关的文档和原型，了解项目实际思路、产品定位、目标用户、核心功能和需求等（按照产品6要素来说），没有人员对接的话，我就看看文档和了解清楚咋们公司的项目开发流程。
2、如果我自己开始一个新的项目，也是用最快的速度向了解咱们公司的开发流程和规定，看看以前项目的资料，再结合0-1的流程进行用户和市场调研分析，进行需求收集、分析和整理等。

产品经理-Product Manager